为什么物流部门常常被动接受挑战？深度分析做好产销沟通的九大对策（一）

作者 | 非红

来源 | 非红物流

物流作为生产连接销售的最后一环，是体现供应满足需求程度的最重要部分，但很多公司的物流部门却甘当自己是后勤，做得好时没人说，一旦不好就背锅。其实，物流作为连接供应（生产、计划、采购）和需求（销售、经销商、终端）最核心的点，应当作为一个独立的个体，定期向外发出声音。

全局的事实

很多公司的管理层都觉得自己的物流部门很弱，这种感觉往往来源于“偏听偏信”。为什么会存在这种情况呢？其实是因为他们能了解一些事实，这些事实只是局部的，而且是放大的局部。

举例来说，公司有100个销售，每隔几天就可能有一个人反映一次经销商收货的意见（例如迟到、破损等），那高层就会觉得物流管理太不靠谱，问题不断。而真实的情况是，每次都有99个销售没有告诉老板，他们的订单被物流部门完成得很好，1000张单里只有一张是收货有意见的，而且这还只是经销商单方面的意见，未必公允。

老板看不到99.9%的好，但每次被提到的那0.1%不好被每隔几天不断重复以后，就连续放大了，因此有必要让管理层知道事实的全部。

数字的管理

不主动展示订单完成的结果，会被管理层质疑；但只用事实说话，也会被销售掐，特别是没有数据支持事实的时候。因此，物流部门不能埋头干活，被人挑战了再找原因去反驳，那样太被动，应该主动地用数据去展示自己的绩效。

数据也不可仅有统计，应该是目标与实际的对比。例如订单到货目标是几天，本月实际到货平均是几天，完成率是多高，没有达成的是哪几票，分别是什么原因，做了什么行动措施。

类似的，破损率等其他KPI也可以完全展示出来，这样才能说明全局的事实，而不仅是销售说经销商反映物流送货慢导致他们断货了，而物流查了一下那一单说没有发现异常，那高层可能更倾向于听销售的。

当大家都清楚目标是2天时，物流一天半就送到了，客户其实下单时就已经断货，从第一天开始就投诉的话，那数据摆出来是完全支持公正判断的。

产销沟通会

数据支持事实了，也需要有合适的平台给物流去发声。现在很多公司都是产销分离的，为了保证供应与需求的衔接，供应链与销售部门（或销售公司）之间会有定期的产销沟通会，大家坐下来认真讨论的各自的数据，以便提供更准确的需求量、做好供应、满足需求。

其实这就是很好的沟通平台，特别是月度的S&OP会议，频率不高重要性高，人数最齐高层也在，应该有关于物流的议题，毕竟物流也是供应方的重要职能，有必要让大家知道计划往细里去做了，而物流的执行也不粗糙。

议程中应有专门展示订单交付的结果，不仅是总体完成率，还应包含分品种、经销商、未完成部分的具体原因等维度的主动展示，全面介绍合格订单的服务水平及交付成果，通过月复一月的正式沟通，让大家对物流管理水平的整体有个共识。

总之，物流不应只是被动接受挑战的部门，要通过扎实的运作，掌握全面精确的数据，通过定期与需求方的正式沟通，让大家清楚物流运作的真实水平，了解存在问题的具体原因及物流的行动方案，让管理层对物流部门有信心，从而不愿再去听那些对物流不利的杂音、噪音。

收集客户资料

物流部门通常都是根据下单客户的地址安排运输资源送达，并不会主动了解客户的情况，只有在订单异常或者被销售投诉时，才去追踪一下具体的问题。这样的方式其实并不节省时间，反而经常处于比较被动的地步。

其实，纯粹的临时客户并不多，如果大部分都是固定客户，而我们对客户是谁、每次下单的规律是什么、常用车型是哪种、收货时间有无限制、仓库有多大、有无辅助卸车的设备之类的信息都不清楚，那说自己能提供高水平的客户服务才怪呢。

应该设计标准的模板收集并经常更新客户物流资料，作为后续管理的工具。

分析客户数据

按理来说，下单量最大、频率最高的那一批客户理应成为我们的VIP，享受更好的物流服务；而实际情况往往是这些客户对物流的意见比其他下单少、频率低的客户更大，更不满意，为什么？

正是因为量大高频，物流提供服务的次数多，各种情况包括异常相对也会多一些，客户通过横向、纵向对比就容易放大物流的不足。这也是我们必须重点投入精力做好这部分客户物流服务的原因，20%的高质量努力就能让80%的订单完成得很好。

因此，收集来的客户信息别束之高阁，而是应该结合着订单完成的数据来进行分析。物流管理人员必须清楚哪些客户是部门的VIP、他们的物流硬件水平如何、对送货服务的要求有何特殊性、有没有进一步标准化的空间……只有了解客户，才能服务好；一旦客户知道你对他足够了解后，他感到受重视，也会更加自然地去配合物流来改善，而非动不动就投诉。

展示客户服务水平

前面我们提到供应链与销售部门（或销售公司）之间的月度S&OP会议是很好的沟通平台，人数最齐高层也在，应设立关于物流的议程，包括订单交付的结果以展示客户服务的水平。

只有工作做得细，数据全面且客观，才能大家对物流管理能力的整体有个共识，而不会因极个别客户的反馈（有时是非常主观的一面之词）左右了对物流部门的公正评价，进而影响正常的运作。

总之，物流不应只是被动接受挑战的部门，要全面掌握客户的资料，分析客户物流运作的数据，根据客户物流服务水平的高低进行分级管理，并通过定期与需求方的正式沟通，让大家清楚物流运作的真实水平，增强对物流部门的信心，甚至主动帮物流去提升客户服务水平。

库存可视化

在产销分离的公司里，并不能完全做到产品按订单供应，于是销量的预测就少不了。生产和采购按照预测数据进行供应准备，而销售预测从来没有非常精准的时候，因此库存积压就在所难免。

很多公司的物流部门不太关心库存的数据，因为觉得自己只是一个执行者，虽然偶尔也会嘲笑销售预测做得烂，或者鄙视生产计划搞得乱。然而并没有什么卵用，销售断货的时候会追问供应计划部门为什么缺货，而计划部门会说因为物流仓库爆仓，没有地方来建库存了……

皮球踢到自己脚下时，物流能反驳说是因为很多慢动的产品占用了大量库位，所以仓库不足吗？老板们才不管呢，影响订单是当前就要发生的事，而仓库不足，早干嘛去了？

因此，物流部门应当主动地把分品种的产品库存数量、库存金额、库存天数等数据用图表报告的形式定期发送给产销相关各方，对于库存天数过高、慢动甚至临期的产品须提前预警，甚至在报告中贴上仓库中即将爆仓的照片，以及那些库存积压的产品实图。

这些可视化的内容对于平时只坐办公室，从不去仓库的销售和管理层来说，会形成比较直观强烈的冲击，否则库存数据在他们眼里只是一串毫无意义的数字。就像飞在高空的轰炸机，看到地面上只是密密麻麻的小点而已，毫无感觉地把炸弹扔下去；只有站在地上的人才清楚，那可是成千上万条鲜活的生命。

库存成本化

财务报表对于库存的体现，以及管理层通常对于库存的关注，最多只限于库存金额。他们考虑侧重于库存没有卖出去，资金占用的影响。而物流作为操作部门，更应该让大家看清库存对于成本的增加，否则都认为物流成本高，却不清楚原来很多隐性的成本是消耗在库存上了。

例如货物停留在仓库中是有存储成本的，无论仓租合同计费模式如何，最终都能折算到每箱产品一天在仓库中的仓租费是多少钱，积压时间越长成本自然越高，而除了“老窖陈酿”等个别特殊产品外，货物通常是越老越不值钱的（跌价损失成本），所以库存积压是对产品和公司利润的损耗。

类似的，物流还应该给大家统计仓储设施的分摊成本、运输成本（假如爆仓了需要运转到更远的仓库去存储）、盘点成本、自然损坏成本……等一系列最终会加在物流的总体运营成本上的部分，把库存分离出来进行成本化展示，才能让大家明白库存在日常占用了物流多大比例的成本。

冰山底下的部分，你不主动揭示，没人看得到，甚至知道也懒得管。

库存处理沟通

前文我们提到供应链与销售部门（或销售公司）之间的月度S&OP会议是很好的沟通平台，人数最齐高层也在，应设立关于物流的议程，除了包括订单交付的结果及客户服务的水平以外，库存的数据也应直观展现。虽然管理层也理解库存慢动、报废会影响整体利润，毕竟没有亲眼所见，对高库存往往也就无动于衷。

而物流要做的除了定期发出库存可视化的报告外，也需在S&OP会议上就积压库存的处理去征求相关方的意见，及上一次报废产品的正规流程实图（非正规处理则可能将待报废产品流入市场，引发质量、安全问题或价格体系的崩塌）。

当每个人看到好端端的产品生产出来，在仓库里堆着无人问津，直到过期了销毁，心里都会产生一种烧钱和虐待生命的不安感，这种感情会推动销售把预测做得更准、想办法促销加快库存周转，以及计划部门对于每个产品库存天数的谨慎对待，而不再只看总体数字还好就不细究个别品种的严重影响了。

总之，物流部门对于库存不应只是被动接受操作，而要全面分析各产品的库存数据，将库存的影响可视化，通过直观的报告形式，以及定期在产销沟通会上展示，让大家了解库存的利弊并负起相应的责任，让管理层做出更好的决策，让实际库存越来越符合市场需求。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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