中通快递集团副总裁金任群混沌大学开讲：《中通的“双创”经营模式》

今年以来，电商平台的进一步发展、直播带货的火热，都加速了我国消费市场向线上转移，再加上三四线城市、农村等下沉市场的崛起，使得快递行业不但成为最早恢复的行业之一，未来也会有更加旺盛的需求。

在快递行业的红海中，中通作为“通达系”中最后的入局者，在曾经市场被瓜分殆尽的情况下冒险入局，从一家不起眼的快递公司成长为现在的行业龙头，并连续4年稳坐行业市场份额榜首。

中通后来居上的秘诀是什么？

混沌大学邀请到了中通快递副总裁、发展研究中心主任金任群和中通快递副总裁、CTO朱晶熙，他们将分别从组织和技术的角度为大家深度剖析中通成功背后的秘密。

中通的“双创”经营模式

 中通快递副总裁、发展研究中心主任 金任群

今天回过头去看，中通快递曾经有个非常重要的选择，那就是在美国做了IPO，选择比努力重要，这其实是一个非常重要的节点。我们在IPO路演的过程中，面临的是挑剔的眼光和苛刻的问题，这也是一种磨炼，慢慢地我们就整理出我们成功背后的逻辑。

我们把跟快递行业有关的企业的经营数据、财务数据、业务数据等扒了一遍，结论是破除迷信，解放思想。怎么说呢？我们来看这张图。

资本市场喜欢给互联网企业一个比较高的估值，因为他们认为互联网企业在长期发展过程中，会有爆发性持续高速增长的潜力。

于是我们把今天著名的互联网企业跟中国的快递行业及中通快递做了一个比较。作为实体经济的中国快递业，表现是相当不错的，而中通后来居上，潜力更大。所以我想跟所有的传统企业创业者一起共勉一下，并不是互联网企业才能做得更好，传统企业一样可以做好，互联网企业竞争更残酷，因为赢家通吃，事实上成功的互联网企业也是屈指可数，而传统企业成功的几率会更高。

后来我们也看到，一些互联网企业在虚拟世界里叱咤风云，然后又来传统行业参与竞争，但目前看来似乎还在搅局阶段，没有真正看到有非常好的成功案例。所以对于我们传统企业来讲，“+互联网”是我们要做的，相信未来能做得更好。

接下来是中国的两家主要快递公司，跟美国两家快递公司的比较，无论绝对规模还是增速，我们都会看到实际的差异性在哪。我们今天要客观地去看待目前具备的能力，不要再妄自菲薄。

讲完前面这些故事，进入我们的正题，中通快递今天能成为全球规模最大的一家快递企业，是怎么做到的。接下来我会分享中通的“双创经验”，相信对每一个今天的创业者来说，都会有一些启迪。

1、生存期：原始资本积累

中通的发展是中国快递业发展的一个缩影，民营快递的元年是在1993年，因为1993年北京的宅急送，华东的申通和广东的顺丰同时起来了。

那么今天宅急送几乎已经销声匿迹，而在广东，顺丰一枝独秀，但是在华东，除了申通以外，出现“三通一达”，一群人一起成就了今天的快递事业，占据了整个市场份额的70%。

华东为什么能形成一个全国性的网络呢？是中国电子商务特色化的模式促成了中国快递的高速成长。

那为什么会形成这种结构？这跟中国的产业结构有关，中国的产业结构跟美国不同，美国是输入型的，所以集装箱运到美国以后，建了很大的仓储。而中国是世界工厂，淘宝诞生那一天，在线上卖货的不是一般个人卖家，而是那些做外贸订单的小作坊，他们订单不足，产能过剩，于是有淘宝后迅速去淘宝。所以，中国的淘宝实现了在供应链上的最优化，从工厂直接到用户。

马云先生当时说“让天下没有难做的生意”，其实是因为那些外贸商家很困难，又没有传统的销售渠道，所以突然有了线上，他们一下子就爆发了。其实对传统制造商和零售商打击非常大，因为结构改变了，模式改变了，这种高效率是任意地点有发件需求，任意地点有收件需求，它高度匹配的是网络性的公司，而在2005年，顺丰还刚进入华东、华北市场，还没有真正形成网络。此时此刻包括中通在内的“三通一达”已经形成了全国性的网络，基本把县级城市都覆盖了，于是淘宝的成长和通达系的合作一拍即合，互为风口，迅速成长，我们共同完成了这样一个史诗级的发展。

那回过头来说，我们是如何做出今天的成绩来的？我们第一个众创1.0版本叫“众筹众包”，“众筹众包”是连在一起的，我们共同投资，共同去运营，共同去奋斗，既解决了资本问题，同时又解决了人力资源匮乏的问题。通过这种方式，我们完成了一个初始布局，但这远远不够，因为加盟商都很穷，他们可能把家里所有资产都拿出去了，但也非常有限。

但是马上有一个新的模式产生了，这在金融学上叫“虚拟资产证券化”，他们把所有的经营权证券化了，使得这个经营权变得可交易了，会吸纳更多的现金流进来，去转换交易。并且在这个过程中，随着业务不断地迅速发展，填平了原来的溢价部分时，又产生了新的溢价，我们叫做“泡沫化”，当泡沫化产生以后，就有点类似于房产，我们会看到大量的社会资本就真正进入了我们今天这个快递网络领域。所以大家看到的300亿美元市值的中通快递，其实只是中通整个网络体系海面上那块冰山的一小块，而中通快递真正的价值在于水面下更庞大的网点，通过众筹众包，共同投资、共同奋斗的方式解决了第一步的资本积累。

2、发展期：股份制改革，构建利益共同体

我们开始茁壮成长，尤其有了阿里，有了电子商务平台的互相支撑，我们迅速做大做强。尤其是去华南、广东地区做快递的通达系的老板们非常赚钱，因为那里利润非常好。但我们会面临一个问题，就是经济的不平衡，为什么宅急送在北方不行，是因为整个环渤海经济圈的经济能力有限，支撑不起一个全国性的网络总部。广东虽然很强，但也只能支撑顺丰一家，但是华东地区有江、浙、皖、沪，这么多快递企业总部都在这。于是我们会看到说，出现了市场不平衡的情况下，就会有朝野之争。

如何去解决这个问题？回到前面讲的，当初众筹众包时跟你出来的那些人是你的投资人，如果你剥夺了他们的投资权益，会造成两个后果，你体系内原来那些投资人不愿意再去追加投资了，而体系外的人也望而却步了，也不愿意再参与你的游戏了。中通不是这么做的，中通采用了“同建共享”的方法。

同建就我们可以比喻为联邦制，我们有共同的目标、使命、品牌、规则、制度和标准。整个中通体系里最大的是法，而不是个人或者老板，在规则体系下人人平等，不论你是大网点还是小网点，是总部的经营机构还是加盟商的经营主体，大家都执行同一个标准，谁也不能去挑战。在这个共同的认知下，我们形成了非常强的战斗力。

完成同建后我们迅速形成了一个体系，但是这个市场不平衡依然存在，于是我们采用的什么方法呢？叫“股份制改革”。就是我承认你们所有的加盟商都是当年的投资人，所有投资的基本逻辑是能退出，所以今天我们要来谈一个交易模式，不是用行政暴力的方式去解决这个问题，而是就建立了一套计算标准，将进出件比例、当地GDP、利润情况、网点人员等多维度、多参数进行测算后，放到集团总部的利益池里，放到这个股份群体，然后一块高高兴兴地就去美国纽交所上市，然后获得了今天大家的资本回报。

所以基于这个模式，所有投资人都认为他的投资是可靠的，是有保障的，是可以退出的，而且可以得到溢价。中通快递通过同建共享的模式，完成了从多个利益主体变成一个利益主体的进化过程。

3、发展期：福利制度创新，打造命运共同体

我们解决了这些老板的问题，那么活是谁干的？还是员工干的。如何让员工真正跟公司一条心，成为一个真正的利益主体？这也是中通快递当时需要认真考虑的，并且用了非常好的一些解决方案。据不完全统计，截止到2019年年底，我们直接发薪水的员工可能有6万人，但是我们为社会服务的整个群体可能是40万。如何去保障他们的利益？我们今天从每一票快递里都会抽出一分钱来，形成一个基金，这个基金是用大家的力量帮助个体。

但是更重要的是什么呢？我们用了一个非常好的方式，把员工的利益也捆绑进来了，我们叫做“股份制车队”，这个概念我需要解释一下。

为什么叫股份制车队呢？因为快递企业最初就坚持一个原则，我们一定用厢式货车来运输快递。厢式货车的装载量其实很小，不像那种高栏车、篷车可以装很多货，价格也会比较高。快递企业当时很穷，没钱怎么办？我们就通过另外一种众筹方式，有钱的人可以买车，过来帮我跑班车，解决我的运输问题，大家觉得有些担心，所以我们就给那些承包商一个很高的利润，一辆车一年半就可以回本。

随着我们发展到一定规模，我们的管理能力、技术能力就提升了，几乎接近100%数字化，我们就有能力管理所有的硬件，比如轮胎，我们有1万多辆车，那有十几万个轮胎，每个轮胎的运行情况怎么样？我们就把轮胎数字化，让它有个独立的编码。今天我们也有钱，可以自己去建车队，一部分由公司出资，一部分让员工来出资。我们把它变成一个池子，拿着这些钱去买运输车辆。同时，集团公司还用跟那些代理商的结算价格去跟我们的自建公司交易，所以自建公司利润很高，这些利润又重新分配给我们的员工，不断增加他们的股份份额，让他们获得资本性收益。

我们的目的是要把员工和整个公司的利益视为一个整体，他们的工作效率就能得到充分发挥。

4、壮大期：全方位反哺网络，全网数字协同

近年来，我们一直处于一个高速发展期，目前的业务量规模已经是全球第一，这也意味着需要不断地扩大再生产，但问题是我们加盟商的资金能力是不是会有限？他们扩大再生产的能力是不是有限？所以我们要开始反哺了，当时靠大家的努力把中通，把整个体系建到今天这个规模，那我们今天要去反哺网点。

所以我们用最低的资金成本贷款给网点，用一些技术手段来解决过程中的资金损耗，用贷款的方式，用融资租赁的方式，用直接支付的方式，还有人才培训的方式帮助他们提升效率和管理能力。

我们在管理上也实现了对整个体系的全程透视，可以帮助他们了解哪里做得不好，哪里有提升空间，哪里必须做些改变。通过这种赋能的方式帮助所有经营网点实现提升。我们今天一直说要比同行做得更好，不是总部，而是在全中国的每一个角落，每一个县，每一个镇，帮助他们跟总部一起成长。

我们不同于一般的加盟模式、连锁店，他们都是单独生存的，这个店做得不好，大不了关掉，没问题，但我们连在一起，如果一个标准动作大家不能去统一执行，就会影响效率，甚至于起到一些反面的效应，一个城市做得不好，会把周边的所有城市全部拉下来，影响他们所有的销售。

5、制度设计起到了最关键的作用

刚刚简单从商业、资本的角度解释了中通是如何白手起家，从0到1，然后从1到100、到1万成长发展的，在这之中，我认为制度设计起到了最关键的作用。

有人会问为什么中通做得好，别人做得不好？答案不在我这里，在经济学家这里。

有个经济学理论叫“激励相容”，它的前提是非道德的，我们今天看到太多成功者讲的故事都是道德的故事，事实上道德在这里的影响不大，有时候更多的是负能量，真正起到核心价值作用的其实还是经济关系。什么经济关系？每个人做一件事是为了自己的利益。那如何不会成为博弈关系，甚至成为一种冲突关系？制度设计就变得非常重要。

我们通过制度设计让每个人在为自己私利干活时，实际在为整体做贡献。每个加盟网点的老板把家里的地、田、牛卖掉后，去投资一个网点经营的时候，看上去是在为自己的生存奋斗，其实也是为中通在做的，因为他是中通的一份子。

但是反过来说，一个农民跑到某个陌生的城市说你把快件交给我，用户如何信任你呢？其实很简单，因为你背后有一个中通的logo，有中通的号码。

道德这个概念只能偶尔用一下，不能用得太多。经常会有一些企业在初期把自己做一个很高的道德标榜，这会降低进入门槛，但这种方式的后果是之后的维护成本很高，因为实际上你达不到，稍微出一些事情，就会变成众矢之的，后面的后期成本很高。

今天也许有人说，你们的发展是不是高瞻远瞩？是不是有一些高屋建瓴的顶层设计？实际上不是这样，我们其实是在过程中不断地优化、调整。

有个案例我觉得挺好，两个橘子我们俩去分，怎么分呢？你一个我一个，也许不是最好的，因为你可能喜欢橘子皮泡水、泡茶，我可能更喜欢吃橘子肉，所以皮给你、肉给我是最好的。但这个从一般意义上很难去判断，在过程中才能体会出来，所以我们不断在过程中优化，前提是你要容忍混乱。

有一本书我一直在推荐，就是《失控》，其中讲到一群蚂蚁在行进中，永远方向正确，目的地清晰。但是如果你仔细去看，每只蚂蚁在过程中都会产生一定的混乱，比如突然掉头跑了，跑到马路外面去了。实际上热力学里的布朗运动也是这样，分子的扩散不是有秩序的过去，是在一个莫名其妙的混乱中慢慢寻求平衡的。

所以我们今天要容忍一定程度的混乱，然后能让整个体系有秩序。而不是说拒绝混乱，只按照一些刚性的标准去走，这种刚性标准的后果是有一天可能会折断，风险其实更高。我们是在市场环境中不断接受洗礼，然后慢慢达到了今天的规模。

归根到底，最后我们相信一切都是交易，企业跟员工的关系是雇佣关系，本质上还是交易关系。这个交易其实很麻烦，是个信息不对称、不充分的交易模式，你给他的钱是他预期的50%，那他肯定磨洋工；如果达到80%，他就很努力；如果超预期，他更努力。中通能够走到今天，中国快递能够走到今天，采用的最好方式其实是交易方式。一切都是交易。