聚焦200-500平店型，年销售15亿，这家社区生鲜如何实现整体盈利？

在社区生鲜赛道中，深圳美宜多并未引起业界过多关注。但这样一家“名不见经传”的区域品牌，却能获得整体盈利，且2019年销售额突破15亿元，不禁让人好奇其经营模式，关注爆发可能。

美宜多目前有270多家门店，分布在深圳、广州、东莞、珠海四地，以200-500平方米店型布局。其平均单店日销4.5万元，生鲜占比58%，主打精标店、绿标店两种业态。

精标店对标中端社区，在商品规格、品类等方面作出差异化，使客单价高出绿标店21%-24%；绿标店则围绕城中村等区域开店，在保证品质的前提下定位民生消费，主打“薄利多销、销售起量”。

《第三只眼看零售》了解到，美宜多为了把控门店品质，同时提升开店速度，设置了直营、加盟“一拖四”模式，即以5公里为半径，由一家直营店负责周边四家直营店，并给予相应奖惩激励政策。

其中直营店执行内部合伙模式，入职美宜多一年以上员工均有可能参投单店30%以内股权，在盈利后按月获取分红；而加盟店也是以合伙加盟为主，根据总部、加盟者出资数额划分股权、分红比例。

美宜多董事长王社利表示，上述方式是美宜多创立以来便坚持执行的“滚雪球”法，开一家店滚成一个小雪球，盈利后再投入滚出更大的雪球。周而复始之下，使得美宜多公司化运作三年后即开始盈利、兼顾稳定扩张，逐渐成为深圳社区生鲜业态中的头部连锁品牌。

由此也能看出，美宜多优势主要在于三个方面，即卡位区域空白业态，在新品牌入局前建立门店密度及品牌影响力；覆盖直营与加盟的单店合伙模式，摊薄总部与合伙者投入成本， 提升门店品质、扩张速度以及员工稳定性；以现金采购为基础强化生鲜供应链，使生鲜基地直采比例提升至60%，做到反向定制、优先供应，从而获取规模效应及生鲜品质、差异化。

接下来，王社利透露称美宜多将持续提升供应链，同时加注线上，使其成为增量来源。并在此基础上积极与北京长财等资本方对接，获得更多战略性协同资源。

绿标店、精标店并行 蔬菜、水果分层家庭、单身客群

自2006年开出第一家门店后，王社利用4年时间围绕该店摸索生鲜经营方法、培养初始团队。直到2010年后，王社利才逐步以“美宜多”品牌进行公司化运作，确定主打店型，发展加盟模式。

从深圳、广州等区域来看，美宜多定位200-500平门店，可以说卡住了当地社区生鲜的空白市场。其运营初期，国内零售市场是以大卖场为主要业态，沃尔玛、华润万家等品牌均以此布局。而就当前来说，沃尔玛社区店、万家mart、天虹超市等业态面积均在500平方米以上，钱大妈等品牌又是以100平方米以下门店为主。

这使得美宜多在所在区域内，形成了门店密度及品牌影响力。即便是朴朴超市、美团买菜等生鲜到家品牌抢夺市场，对其产生的负面影响也相对较少。其中关键，就在于美宜多将门店体系分为绿标店与精标店两种店型，兼顾中低端市场需求。

在绿标店体系中，美宜多主要围绕深圳南山、罗湖、龙岗等区域的城中村区域选址，要求门店周边流动人口在3万人以上。而精标店主要以社区为主，周边500米范围内流动人口约在2万人左右。

不同店型意味着差异化成本结构及商品定位。例如精标店主要以成熟物业为主，铺位转手费较高，大多在百万元以上。算上前期设备投入、预缴资本、装修订货等成本来看，一家店投入需要260万元以上。美宜多在运营时即会突出一些客单价相对较高、产品品牌力较强的商品结构，例如48.8元／500g的石斑鱼、11.8元／500g的无籽红提、11.8元／500g的人参果等生鲜商品。

而绿标店主要布局在城中村等区域，前期投入成本即相对较少。美宜多在选择商品时便偏向民生需求，以量取胜。但王社利表示美宜多不会降低商品品质，而是从品牌、规格等方面适当降低产品售价。比如说同为陕西洛川苹果，精标店销售的苹果果径是85mm、而绿标店则以80mm为主，使得绿标店客群能买到同口感苹果的前提下适当减少成本。

对于深圳、广州等一线城市而言，虽然城市发展水平较高，但人群消费水平差异较大，美宜多采用上述操作意味着他们能覆盖更多客群。同时扩大开店可选商圈，提升其门店密度。

同时，门店分级也能从一定程度上提升美宜多供应链效率及采购性价比。据了解，美宜多去基地采购生鲜商品是以一天消化一货柜为固定频次，同一批次商品中便会出现规格不一等情况。如果美宜多要求基地分拣，就需要人力辅助，基地也会相应提升销售单价，综合下来会使采购成本高出30%左右。但美宜多将其整柜采购回大仓后，自行分拣、配货至精标店、绿标店即可优化上述问题。

“我们大冲店销售的枣和百果园属于同一产地，但是会比他们便宜，其实区别就在分级、分拣过程中。”王社利举例称。

这种分级思路同时也应用于美宜多单店运营中。他们将门店配送周期定为一日两次，凌晨4点配送蔬菜和猪肉等品类，下午3点配送水果、百货等品类，目的便是在适应现实状况的基础上，对标差异化客群。

“现实情况”是指美宜多对接的水果供应商大多在早晨9点后才能运送到深圳。但从运营情况来看，美宜多发现其社区店上午客群是以家庭主妇、老人为主，购买蔬菜、肉、蛋等品类就需求新鲜便利，水果品类反而不是他们的刚需、高频购买品类，因此不需要强求凌晨配送。到了下午时段，一些上班族等单身客群则会到店购买水果，因而下午3点左右配送到店的水果即能保持新鲜、品质。

目前，美宜多不断对其商品结构进行优化，计划将其现有2200个SKU优化至1800个左右。“我们第一是根据商圈明确消费者购买特点；第二是根据竞争对手的密集程度和打法来明确单店商品结构；第三是根据销售排名、供应链优化来做商品汰旧换新。”王社利补充道。

直营、加盟“一拖四” 区域授权+单店合伙

“我们一直是在做滚雪球的事情，第一家店做了4年才开下一家，就是为了摸索经验、聚集团队、资金、能力。此后盈利一家，就全部投入再开下一家。总之一定是要保障正向资金流，兼顾门店品质与扩张速度。”王社利告诉《第三只眼看零售》。

美宜多曾尝试过托管经营、翻牌加盟等多种形式，但如今已全部叫停。其中加盟店无法保证运营品质、加盟商私自外采等问题，是美宜多扩张过程中难以治本的加盟痛点。权衡之下，王社利在2020年以现金交易模式收回、关停整改了50多家加盟店，单店回收成本在数百万元，可见其投入力度。

自此之后，美宜多全面推出了合伙加盟模式。分为两层执行。

从整体设置上来看，美宜多以5公里为范围，由1家直营店辐射周边4家加盟店，相当于代替了传统加盟模式的督导制度，使得直营店能够与加盟店紧密协同，进行调货、配货、协助销货、人员支援等支持。

举例来说，订货不准确导致缺货、滞销等问题是大多数新开加盟店会遇到的共性问题，美宜多直营店即可在加盟店发出需求后迅速反应、为其补货或协助其促销降低损耗。

同时，美宜多也设置了相应的奖惩机制，例如根据加盟店业绩给予其利润分成，在增加直营店店员收益的同时，增强其积极性、责任感。

王社利告诉《第三只眼看零售》，“我们接下来会重点提升直营店品质，暂缓加盟店扩张节奏。尤其是在珠海等新开区域，打磨单店模型比提速扩张更重要。”

为此，美宜多也从直营店、加盟店两个体系中细化出可落地的合伙加盟模式。

针对直营店，美宜多会拿出30%左右的单店股权池，分给三个员工合伙人，只要入职美宜多一年以上员工均可竞选参与。以一家门店投入150万元为例，每个员工合伙人投入15万元即可获得10%股份，在门店盈利后即可按月赚取分红。

根据门店运营品质及个人投入，美宜多也会对其三位合伙人进行筛选，其中两位合伙人可逐步退出门店运营，再去投入、孵化新门店。这实际上就形成了一种总部对门店、外部合伙人对经营合伙人的双重监督模式。

“在美宜多中层干部里面，大概60%干部具有公司股权或者单店股权。11个区域经理负责近200家店的区域督导，他们也有相应股权。例如深圳南山某店，员工持股比例达30%以上。该店租金为6万元，每天营业额约为6.5万元。那么卖到4.5万元／天即可保本。只要单月净利润超过15万元，员工付完应付账款就能拿到分红。”美宜多营运负责人表示。

而就加盟店来说，美宜多也与加盟商执行合伙模式，持股、分红比例依据双方出资比例而定。这一方面增强了美宜多的门店运营管理力度，同时也能降低加盟商准入门槛。尤其是在深圳房租、人力成本大幅上涨的情况下，能一笔拿出上百万元开店的意向加盟者数量即有所下降。

“我们的合伙人机制还体现在，在深圳开有十几家超市的合伙人，通过近三年在东莞、广州的不断合作，已开出50多家门店。经营权下放，结合当地市场灵活运营，保证了市场稳步扩张，供应链不断完善，并在当地形成了一定的品牌效应，大家对这个模式的可持续性比较乐观。”王社利表示。

线上占比10% 目标3年内达成500店

面对朴朴超市、美团买菜等线上生鲜到家平台对线下零售的冲击，王社利将布局线上作为其重点工程，他认为“线上应该做成销售增量来源，而不是场景补充”。

美宜多设置了两种线上渠道，一种是通过上线美团、饿了么等第三方平台，获取其流量导入，同时优化其线上运营能力。另一种则是通过自建小程序“美宜多买菜”和微信社群，开辟自有线上渠道。

原因在于，美宜多认为第三方线上平台具有不确定性，例如美团如今也上线了美团优选、美团买菜业务，与美宜多生鲜客群存在一定重合。为此，美宜多希望沉淀出自有客户流量及线上线下一体化运营能力。

以一个500人微信群为例，美宜多表示其活跃消费者在400人以上。因为他们不设起送价与配送费，由店员配送，某些时段甚至比到家平台速度更快，且性价比更高，因而在对消费者来说吸引力不小。

“以后我希望做到一块钱也送，反正门店就在社区旁边，送上去也就5分钟。做这件事情短期内不为赚钱，只希望能把消费者习惯培养起来。我们现在的线上占比只有10%左右，提升空间巨大。”王社利说。

这也是美宜多当前三大重点工程之一，即提升线上运营能力线上占比、优化供应链能力、寻求资本对接获得战略协同能力从而走出广东。三大工程相辅相成，构建出美宜多下一步发展方向。

“我们需要的是有资源的资本，所以在寻找资本时就需要能给我们带来战略支持、能力提升的合作型资本。”王社利告诉《第三只眼看零售》。例如美宜多此前与北京长财集团达成战略合作就是希望规范其财务制度，为全国扩张做准备。

据了解，美宜多与北京长财集团合作后的第一步财务规范已经在2019年完成，美宜多认为资本介入对于规范财务体系至关重要；双方第二步计划是在长财入股后完成单店商业模型的设计与优化，预计在2020年完成企业盈利模式和顶层设计的重新梳理；第三步则是计划促成美宜多未来3年内达到500家门店、销售收入50亿元的’双5’目标，在这个阶段中完成新一轮融资。

广东省连锁经营协会秘书长樊飞飞认为，“美宜多过去的成功源于创始人的对社区超市的精准定位和坚持，以及利他的收益共享发展理念，并将有限的精力投入到企业的标准化体系、人才培养体系和供应链体系这三大支撑体系的建设。对于未来，相信美宜多在社区生鲜发展的风口浪尖上，持续优化与提升现有的商品运营、店铺运营、单店盈利等综合能力，并在消费者线上线下购物无缝切换的体验上花多些功夫，必将迎来更加快速的发展。”