全面解析十荟团

全面参与所有家庭的日常购买和供给。

社区团购赛道今年红得发紫，一个非常显著的产业指标，就是大公司通过投资、联营或是亲自操盘，基本全都入局博弈了。

社区团购在所有的互联网创新模式里，属于唯一能把生鲜做好的商业模式。这句话来自十荟团，并取得从创始人到基层员工的普遍共识。

十荟团就是那个从水果起家，专注生鲜品类的社区团购创业品牌。这家公司在三个客观条件上，看到了生鲜市场拥有的广阔发展条件：人人所需的高频刚需强粘消费、以下沉市场为主的整个行业的生鲜板块还存在很多痛点、减少中间跳转环节的高流通生鲜模式会有巨大价值。

这三大条件换一个角度去看，又像是十荟团的商业模式的浓缩特写：生鲜占比达到总订单6成以上、专注在3至6线城市的社区家庭用户、生鲜品从源头到顾客手上只有物流的推进，没有商流的切换跳转。

简单的说，十荟团代表的这种社区团购模式，顾客下单的交互对象，是可以直接体现在源头的。一种类似拼多多那种，一切围绕着零售端的订单，反向设计一套商品从源头到终端的全链路流通履约效能（可以理解为一种特殊形式的C2M）。

确保在订单锁定的情况下，整个订单的全程可控性得到最大程度保障。团购，又让围绕着单笔订单设计的全链路成本与效率，得到起码的规模保障。一种几乎不存在库存的生鲜零售生意，评价是现有生鲜流通模式当中效率最高的一种，也不夸张。

横向上它的订单是规模化和精准化的，纵向上它的履约链路是从前端订单触发后端履约的强控。一切围绕着顾客需求、高度适配顾客个性化要求、以规模化均匀成本、以首尾直通的去中间化确保效率。这是一套从理论层面，就具有模式先进性的商业模式。

互联网、团购、生鲜，又是连接一切的三大基础要素。人人有手机，人人在下单，人人要吃饭。一件事情如果从一开始，就站在了这个社会最大群体的最基本需求，并探索出可以连接所有人和需求的机制模式。这种生意，就不再是简单的所谓风口生意，而是更接近一种“水电煤”层面的基础民生生意。

方向找准确了，方法就不难了。剩下的事情，无非是方法论层面的能力建设。怎么把品质做优，价格做好，履约做快。十荟团CEO王鹏说公司内部对团购生意的价值定义，也有类似一个能力建设目标：盒马的品质，拼多多的价格，京东的时效，合并起来带给消费者非凡的体验。

这是一句融合了战略思想和战术方法的目标定义。围绕着单笔订单设计的全链路团购生意，决定了平台方不仅可以，而且必须将资源的重点投入到后端能力建设。

把资源投入到“货源、加工、品控和物流等”这些最重的后端供应链部分，把前端的营销、运营、履约部分交给“团长”来完成。一种类似B2B2C模式的生意，合理分工了让十荟团做该做的重投入，让团长做擅长做的顾客连接。

十荟团代表的社区团购生意，除了在互联网的渗透效应、团购的规模效应、生鲜的刚需效应之外，还具备团长的社会化资源效应。就像不久前十荟团联合创始人&董事长陈郢信心十足的表示：未来3年内十荟团要在全国城乡发展300万个团长（自提点）。

有利于广大消费者购买生鲜，有利于社会化角色（团长）分享社区团购的发展红利，大家需要比拼的，就是谁能把这么好的生意，实现出“盒马的品质，拼多多的价格，京东的时效，带给消费者非凡的体验。”

因此，基于生鲜的商品品质打造、基于团长的订单规模拓展、基于社区团购模式的高竞争态势，都在预示着当前十荟团，身处一个高速发展又竞争激烈的赛道上，怎么改怎么做，才能拿下这场“生鲜最佳模式”的产业发展机遇？

-01- 十荟团的两个30%机遇

有部分业内人士认为，十荟团规划未来3年的300万自提点目标，一小部分原因来自今年春季疫情期间，运力原因让十荟团原本可以获得更高增长的态势，受到了一点影响。

当然，王鹏对于十荟团在疫情期间的增长水平，还是非常肯定的。疫情高峰期间十荟团不仅获得订单和新客的3倍左右增长，还在Q2季度延续了更高的双增长态势。

这种明显来自疫情带来的结构性变化，指向着疫情带来的商业变化，属于一种发现式变化。就像短视频的出现，让大家觉得，原来看似平凡的社会大众，每天发生着那么多有趣有看点的生活场景。对于消费者来说，自己原本就发生的那些强体验的要求，原来社区团购体验可以这么实惠、便利、可靠。

图为十荟团CEO王鹏

未来3年的300万自提点的目标，就是这种乘胜追击的影响原因之一。3年300万的目标，有着很宏观的多种要素，是对国家重视农业和生鲜产业，老百姓菜篮子民生需求，减少消费者日常生活成本开支，分享十荟团发展成果等多种要素的顺应。

对于十荟团业务发展来说，这是宏观趋势之下，开始比拼谁能把社区团购生意做得更好的新阶段开始，毕竟这个市场的竞争格局，开始了大公司的直接较量。这也是十荟团在短短半年之内，得以完成两轮（C1&C2）总融资额接近3亿美元的核心条件。也是投资方从市场结构变化、十荟团双增长态势、产业竞争格局综合评估，高度看好十荟团发展的决策产物。

具体来看，王鹏对于十荟团的未来阶段性规划，有着如下的两大计划和目标分解。

第一，生鲜供应链和品类，会得到进一步加强和扩充，十荟团需要从基础生鲜品类，扩展为家庭生鲜品类，满足一日三餐所需。

由“买平台所卖”，转化为“卖用户想买”。不是我定多少货卖多少货，而是用户需要什么货我卖什么货。同时，集采能力会进一步加强，区域仓的加工中心加强。通过集中采购和集中加工，使得商品成本进一步降低，同时品质更加可控。

第二，强化仓配网络建设，未来3年的300万目标，具体要到十荟团用户出门步行5分钟以内，就可以完成商品的自提。

而干枝线的物流配送时效也能得到进一步提高，将目前的次日达升级为当日达，将社区团购和及时性消费，这两项目前还暂未做到的产业能力，先行在十荟团落地实现。

自我的能力建设和市场的发展态势，总是相辅相成的互为影响。社区团购发展到今天，已经从一个新零售的补充场景，发展成为了一个独立的商业模式，可以构建一个主流的购物场景。

全行业都盯着的湖南市场，今年社区团购的规模就将达到300亿，明年预计会达到500-600亿，后年将达到1000亿。随着各类玩家的进场，以及其他GDP和人口占规模的省份的发展，社区团购的万亿体量是大概率的产业演化规模。这个时间，也许就在3-5年内实现。

全国有100多万个社区，这还不包括下沉市场的农村。全国有接近700万家夫妻老婆店，这还不包括同样可以作为团长和提货点的水果店，洗衣店，鲜花店，社区驿站等。加上这些，至少会有1000多万的存量网店规模。十荟团自然是随着产业的扩大而扩张。未来3-5年内，十荟团规划要分别完成2022年1000亿年销规模，2024年3000亿年销规模的计划。

按照一个自提点（团长）年销10万元的平均基数，十荟团的300万个自提点定位的倒是十分精准。而结合刚才提及的全国存量网点的规模，即便十荟团做到了300万个自提点，渗透率也仅仅是30%，十荟团的定位，又显得比较保守。当然，反过来说，这个市场在未来3-5年达到万亿规模，也是不存在太多疑问的。整个生鲜的3万亿盘子，社区团购也会占到30%+。

十荟团站在两个30%的基数里，也是超过现存任何一个单一生鲜流通渠道的数倍规模。除非社区团购市场出现寡头现象，十荟团的两个30%，也可以理解为中国第一生鲜流通渠道的目标定位。这个业绩水平，已经超出社区团购、生鲜零售的范畴，可以确保十荟团进入到中国互联网一线公司的阵营。

-02-    从生鲜到家庭一站式购买

十荟团在两个30%的定位之上，还有一个更大市场的召唤。

300万个自提点（团长），等于至少对应一亿个家庭客群，接近3-4亿人口的实际消费人群。因为十荟团是从生鲜切入到家庭消费，一个家庭日常消费一半以上支出，对家庭日常消费的渗透率，又超过一般实体零售业态。如此之高的渗透率，十荟团其实很容易切入到家庭日常消费的另一半高易耗品类场景：快消、家清个清、洗护等。

图为十荟团在社区里常见的自提点

对此，王鹏表示，十荟团已经拿出明确的规划和计划：

第一阶段，生鲜基本盘。重点打造生鲜基本盘和家庭消费的必需品，比如水果、蔬菜、肉禽蛋奶等。通过生鲜作为切入点，快速切入社区家庭，通过高频、民生、高性价比的生鲜基本盘，形成用户认知。这个阶段十荟团的SKU不会太多，每天同时在线的SKU数量100-150个左右。目的是减少后端供应链的复杂度，保证履约体验。

第二阶段，生鲜扩展盘。包括米面粮油调味，三餐食材，冻品海鲜，家居厨卫用品会加进来。商品的品类和品牌会更加丰富，总体SKU数量会在3000-5000左右。每天同时在售SKU数量会扩展到300-500个左右，满足家庭消费的比较基本的刚性需求。

第三阶段，家庭消费盘。这个阶段十荟团总体SKU数量会扩充到10000个以上，同时在售的SKU数量将达到1000左右，品牌和品类会更加丰富，将会覆盖当地家庭消费的主要品牌和主要品类，满足家庭消费的多元化需求。

目前十荟团处在第二阶段，十荟团也是在这么做的。米面粮油、休闲食品、日用百货的品类，十荟团正在不断涵盖到。甚至包括生活服务项目，比如充值服务、社区周边折扣消费服务，十荟团也在涉及。

十荟团计划到2021年，随着整体供应链能力和深度的加强，会完成第三阶段的商品扩充和布局。届时，十荟团的SKU数量将达到10000个以上的稳定态势，每天同时在线SKU数量在1000个左右。

这里面，每天在线销售的生鲜大概会占到一半左右。当然，成熟的家庭日常购买商品，并不是越多越好。因为十荟团毕竟不是一个电商的备货模型，过多的备货和商品池，对于库存和履约的压力就违反了团购的高周转率规律，造成后端履约的效率降低，造成前端消费者不够聚焦，增加选购的难度。

社区团购本质上还是一个快进快出的零售模型，要讲求高流通、高周转、高执行的业务效率。但是追求消费端需求和平台执行效率的平衡点，也是非常必要的。

这点，考验十荟团对商品的单品结构有着合理规划和精准运营。一旦达到一个成熟的模型，家庭日常需求的一站式购物满足，才是十荟团业务发展最具想象力的远程地带。

回到当前阶段。十荟团处在扩张盘阶段，生鲜依然是重中之重。十荟团现在的供应链，王鹏明确表示，也是围绕着生鲜来规划和搭建的。

供应端方面，我们上述已经提了多次，基于生鲜的社区团购，是个能够去掉也必须去掉一切中间环节的流通产业。社区团购的供应链，在十荟团主要分为供应端和履约端。供应端方面的直采（产地+本地）是亮点，一支几十人的采购团队，分布在全国各大水果产区。

履约端方面，从源头到消费者，越是要去掉一切中间环节，越是要保障物流环节的精准高效衔接，搭建一条符合社区团购业务属性的履约端网络。区域中心仓，果蔬加工中心，分拨中心，城镇前置仓，社区自提点，一条完整的履约端网络，同时满足城市和农村的分布式流通模型，兼顾体验和效率。

然后，就像上述提及的那样，随着300万个城乡自提点的网店密度提升，当日达的时效、下沉市场的份额，已经进入到十荟团的规划盘子。

生鲜生意的复杂，一半复杂在供应链，一半复杂在复购率。品质鲜度、品类宽度，生鲜复购率的两大顽疾。十荟团既然是做社区团购的，品质和品类，还是要从模式里找机会，让新品集合订单，让订单集合履约。

什么意思呢？假定现在有某款水果到了上季档期，十荟团将此鲜货投放到团长那里集单，订单集合锁定之后，十荟团再成批量的从源头采购到履约送货。

想要怎么新鲜？怎么实惠？怎么丰富？社区团购模式可以怎么做，十荟团就怎么做。十荟团的现有会员，已经达到12次/月的平均水平。

当然，前提还是拥有一套集采和分级履约网络的高成熟能力。

先有订单再采购，去一切中间环节，集采直供，精准分级履约……这是在执行上登天之难，理念上又清晰明确的十荟团模式。

执行的难，社区团购已经非常好的解决了快速流通和库存损耗的问题。品控的难，才是年年讲、月月讲的难点。十荟团COO，也是此前你我您创始人孙元波，明确表示答案还是要从集采里找。因为集采能带来品控从源头抓起，订单从预售抓起。

图为十荟团COO孙元波

集采能带来品控从源头抓起，这个很好理解。集采的规模量能带来大供应商的重点项目重视，确保集采在源头的品控，是商品规格、商品品质、供应商关系的全方面品控。然后，就是履约端分级履约的源头——加工中心，对于质检和库管的品控。

十荟团的生鲜在全流通链路，尤其是对于商品的异常率，已经可以控制到千分之一之内。而十荟团的未来3-5年目标，是要控制到万分之三之内。

-03-团长，不可替代

我们已经多次提到团长（自提点）的存在价值。今天的团长角色，已经不是简单的便利店型团长，或是个体型团长。拥有一套完整的营销、运营、服务、中转和履约能力的团长，看的是能力的建立，不是背景来源。

团长负责C端的拉新和服务，十荟团自然要负责团长（类似小B或大C角色）的拓团和养团。培养一个优秀的团长，除了在拓团前期评估团长固有的优秀共性品质，还要长周期、体系化、精细化的培养和沉淀团长的“养成”方法。

十荟团的团长培养体系，会通过新人团长培训成长体系，目标考核激励体系，团长分级运营，晋级体系的一些列的管理抓手让团长成长。

其目的是让团长的业务能力标准化，模式化，还可以全国快速复制。这是保障十荟团的团效（单团产出）在全行业里最高（超过30%平均水平）的基础，也是保障团长愿意持续在实惠团深耕发展的前提。

十荟团的培训，还有很多可以具体分解的地方。比如十荟团的重点市场湖南省，十荟团在当地已经做到在每个地市县开展一周一次的培训。以每500到1000个团长作为一个业务单元，培训包括业务方法，经验总结，案例复盘等。

一些优秀团长（内部称作精英团长），也会参与到十荟团类似的培训当中，不仅可以给优秀团长带来培训的收入，最主要还是提升十荟团的团长群体的整体能力。这里面，还有帮助团长获客拉新、提升卖货、操作便利的数字化工具，提供给团长使用。

图为十荟团类便利店自提点

总的来说，团长的两个职能，无论对社区团购，还是十荟团，目前阶段都是不可替代的。一个去发展社区周边拉新获客的职能；一个是最后的履约完成职能。

十荟团的团长拓展数量也是客观的。还是以最重要的湖南省市场举例，7月份新增了1.5万个团长；现在正处8月份，十荟团在湖南的团长拓展目标是2万个。也就是说，今年一年之内，十荟团就要在湖南省内完整20万个左右的新团长拓展。

毕竟，3年300万的目标，理论推演、市场预判都做好了。执行拓展，不能拖后腿。

湖南，社区团购的一个重要单一市场。湖南也是一个小店团购化非常普及的省份，将近有80%的全省小店已经参与到社区团购的业务。而很多人到现在依然带着一个比较固执的看法，认为十荟团的团长在门店的资源占比上不高。

然而，实际情况是团长不分带店和不带店，一概以满足十荟团完整履约能力为前提。而那些带店的团长，十荟团的业务，还能为他们的门店固有生意，出现意想不到的相互补充效应。

因为十荟团主打的生鲜商品，结合带店团长本身在门店拥有的生活标品，会形成相互补充，而非相互冲突的品类结合。十荟团平台上带店的团长，做了团购业务之后，门店的客流量会有大幅度的攀升，单店效能普遍能带来80%以上的业绩增长。

加上十荟团对团长本身的强运营能力培训，包括在微信群运营，小程序下单履约等所有强运营能力的培训。十荟团平台上的团长，会拥有在运营能力、品类补充、门店提升的三重收益。

这点，是其他任何社区团购品牌，暂时还不能做到的。

但是最关键的一点，是所有社区团购平台，都意识到这个市场的现状，属于盘子足够大，陷阱足够过。也就是说，现阶段社区团购赛道的生意，比拼的是前期业务根基的扎实、运营效率的高低、团队拓展和执行效率的强弱、用户体验的优劣、基于生鲜的供应链不断优化升级、团长同团进步率的成长指标。

以及，是否有拓展全国的综合实力。

目前在整个十荟团的市场布局里面，业绩占比最高的还是两湖地区，其次是广东地区。其他包括江西省、西南成渝地区、华东的江浙皖三省、华北的山东/河南两省，以及东北地区。十荟团是目前在全国拓展范围最广的社区团购平台，这话总结的没毛病。

这就是十荟团目前在公司发展，未来规划、业务特性、竞争要点方面，面临的复杂而特殊的产业环境。这也是此前没有过的特殊产业现状，从没有一个公司像十荟团这样，以一个创业型公司的努力，将一个产业赛道的价值，验证出让大公司都为之动心的价值。而大公司和竞争者的存在，又让这个产业对市场和用户的引导教育，得到加速的普及成熟。

当跑到最后，或者说就在未来3-5年，谁能从这场高竞争的赛道里脱引而出，它的核心立足点，想必还是王鹏所说的：“不受干扰、专注自己，打磨业务、做好体验、保持增长、维持利润。最终形成自己的超高竞争壁垒，让别人打不进来，这才是唯一的突围方法。”

而社区团购从此也不需要再向外界证明这个产业的发展价值。这个产业在现在就取得发展成果的阶段性成功，应该要算十荟团一份功劳。