企业获得了稳定的盈利能力,站稳了脚跟,在一些细分领域、区域或线路博得了声誉,再往后,企业就会向两个截然不同的方向发展。
我们总是会用“逆水行舟,不进则退”来勉励自己,但是这句话在商业上其实并不适用。就好像很多城市的老字号美食,多少年都是一家店,也没见发展,但依然门庭若市。
商业中,这样不想长大的企业很多,在企业生命周期的任何一个阶段都会有,但大多数发生在初创期转上升期的阶段。
物流企业也是如此。
对于这样不想长大的物流企业,物流金融的切入,要分两方面看:
首先是从根本上来说,这类企业金融需求并不强烈,因为可以通过自身的经营获得足够的盈利支持业务良性运转;
但也并不绝对,从笔者的经验来看,当物流企业承运的业务具有季节性的时候,就有可能会有金融的需求。这类资产通常来说质量较好,风险可控,但对灵活性要求高,传统的银行机构入场难度大,是很好的平台金融入场的契机。
绝大多数物流企业在这个时期都会选择百尺竿头更进一步,这时企业就进入了快速上升期。
快速上升是相对的,更恰当的说,这也会是快速陨落的时期。只是我们从来都只能看到纵身一跃,成功到达彼岸的英雄;不会注意到悬崖下的累累白骨。世道,就是这么残酷。
没有跳过去的只有一种原因-没有控制好欲望。
在上篇文章中,笔者着重谈到了初创期经营者势能对企业发展的重要性。如果企业挺过了初创期,势能会有突飞猛进的增长,体现在行业经验,人脉资源,格局眼界和管理能力上。
增长的势能可以支撑业务的更快发展,形成快速上升期的第一波推动力。但是很可惜的是,欲望推动下的高速发展,势能的积累往往不足以支撑,颓势很快就显现。
物流金融对这个阶段的物流企业会格外的偏爱。因为企业要快速发展,急需资金支持,金融需求大,对价格不敏感,配合度高,而且经历过初创期的考验,风险有一定的保证。
这个时期的物流金融风险管理的核心是如何控制物流企业“天下唯我”的欲望。
所以联盟这种主打闭环交易结构的形态迅速走红大江南北。
闭环确实是上上之选。
一方面平台以独立第三方的身份切入交易流程中,客观、中立的检测交易的每一个环节,评价交易链条上的每个参与方;另一方面,平台通过产品流程的设计将物流企业的欲望控制在了交易闭环之内,有效控制风险,同时,让专业的人做专业的事,多方共赢。
但是在产品的设计上,从目前的行业发展来看,多数并不成功。无论是平台、联盟,亦或是其他的形态,发起人的站位非常重要,几乎可以说决定成败。但大多数的此类产品,都没有抓住核心。
物流人做物流整合首先要面对的一个问题是:如何自证公心?
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