解密|王卫：顺丰已改变策略，没有防守只有进攻，顺丰坚决不碰商流，长期目标是成为全球物流行业的标杆

顺丰控股的投资者交流2021年4月9日

 淡水泉、交银施罗德、朱雀、富国、嘉实、兴全、景顺长城、大成、 润晖、银华、工银瑞信、博时等众多基金和个人股东，总计约 120 位投资者。

顺丰的战略方向

顺丰的战略着眼于未来 3-5 年，目标从未改变，出发点一直是为 我们的客户及未来要服务的 B 端客户提供更好的数字化的科技解决 方案。

许多投资者认为时效产品的增长是左右公司利润的最重 要的因素，也期盼新的产品来替代时效产品目前对公司的贡献。从 战略的角度来看，公司的着眼点是在更大的市场，以更多元的服务 来满足客户需求。当公司把价值做出来的时候，利润会变成结果。我们不仅仅着眼于中国国内市场，和嘉里物流的合作稳步推进的信 号很清楚地表示，公司正在加快在国际市场的布局，它也会成为公 司第二增长曲线。第二，目前公司存在多个细分领域，都需要转变成为数字化的 科技服务企业。公司认识到不能单单服务于 C 端客户，未来在服务 B 端客户的过程中需要创造更多的价值。这里既有客户需求，同时 国家也在着力于推进工业从 4.0 向 5.0 推进，这是全球趋势，也是 中国制造业升级最重要的趋势。

具体战略部署

第一，公司存在很多业务，把战略全景图重新组合后，未来的 驱动力来自于公司为客户提供的科技服务，这离不开供应链这一出 发点。希望能够利用双驱动，同时在科技和供应链领域中，我们引 入新的领军人才，公司希望能够在未来的 5-10 年内把这两个驱动力 实实在在的做出来。

第二，在过去 3 年，公司侧重细分市场的独立发展。发展初期， 公司更多强调的是增长速度，能不能获取合理的市场份额，把细分 市场的规模和网络搭建出来。但是，在达到一定规模后，公司真正 的竞争优势在于我们是否能在多元业务间进行系统整合、网络资源 整合、并产生协同价值。此外，我们要打造独一无二的行业标杆， 特别需要由系统和网络资源来承载。多元业务资源底盘融合过程中，未来两年是公司关键的两年， 因为鄂州机场的投入会将公司产品时效和行业平均再拉开 3-4 小时 的距离，这个时效网络不仅是国内的时效网络，也是服务全球和供 应链产品的核心优势。公司接触的很多客户都是从数字化供应链的 角度和我们谈未来如何运用鄂州枢纽，形成全球数字供应链。

未来两年，公司在该领域会保持持续的投入。公司除在服务标准和品牌 上要立足中国最好的标准外，长期目标是成为全球物流行业的标杆。短期的波动是管理层需要去改善的，但公司的战略目标一直非常清晰。

Q1: 2021 年业绩预亏的原因，我们对未来后三个季度的一个展望情况？

董事长王卫 ：

2021/04/09

先跟各位股东做一个赔礼道歉，因为第一个季度我们没有经营好，我确实是则无旁贷，我也是认为我在管理上是有疏忽的，这是 我想要表达的歉意，这几个原因的确是有我们不能预计到的：第一，一季度的时效件增速不及预期，应有的利润没有出现；叠加经济件的增长，造成了成本虚高；这是造成亏损的一部分原因。第二，春节期间的运力保障成本较高，而时效产品业务量的不 足，这一差额导致了较高的成本投入。第三，今年响应政府原地过年的政策，给员工春节加班补贴接 近 10 个亿，比原来的预期多了 3-4 个亿，这是我们预期之外的。第四，去年积极发展新业务，为了持续获得市场份额，每个事 业部都在建立全套的管理底盘和资源底盘，最后也换来了不错的增 长。而在快速发展中，公司开始意识到一些短板，例如本应发挥协 同效应的场地、车线、人力和系统架构的共享都不够，因此公司从 去年四季度开始筹划融通，积极整合。而在整合短板和发挥协同效 应的过程中必然会出现重叠成本。这些是预期之中的。综合以上，公司在数字化管理和业务规划上存在一定提升空间， 在不同的业务板块当中怎么去更好地从产品运营模式跟资源配套的 整个环节间产生规模效应。在一季度时，刚好是这些问题相互碰撞 的爆发点，未来公司将形成更好的防范机制和应对措施，未来我们 不会出现这种问题。

Q2: 未来 2-3 年行业处于客户分群，产品分层的阶段，时效一季度体现出一些压力，另一方面在丰网特惠件的布局，您怎么看？未来公司如何提高自己的竞争能力？

董事长王卫 ：

2021/04/09

一、时效件 顺丰 B2B 商务件（工商业快递）是主要收入和利润来源，随着 科技的进步，电子化的普及，包括邮寄发票的需求消失，工商业受 到一定的挑战。我们在供应链的环节中创造一些时效性的分段产品， 变被动为主动，维持公司时效件的优势，具体如下：第一，继续深耕 B 端，深挖工商业部分需求。公司接下来创造 的时效产品，能够提升产品时效，进而从经营的角度来看，可以给 客户创造出更大的价值。第二，运用数据把供应链环节中的具体场景体现出来。公司不 做传统的供应链，而是运用科技和快递网络做一个全新的供应链， 用技术打通这些环节后，产品的复制裂变性才快，又可以把很多顺 丰的资源运用起来，如鄂州机场、飞机和明显优势的运力资源，透 过用技术和数据深入到各行各业，把很多通用的场景提炼出来，和 我们原来快递的网络能够做到无缝对接。内部有个项目叫做“乐高”， 让客户在看板上用乐高的模式去进行组合。

二、电商件 第一，产品系列资源共享，满足客户不同需求。在电商件这块， 目前公司更侧重于做电商标快，腰部客户要么升级到电商标快，要 么下沉到更优性价比更便宜的丰网产品，丰网对客户有不同的交付 标准，顺丰很多资源丰网可以用，但丰网定位是有性价比的价格， 服务有一定的保障，和电商标快之间有明显的定位差异。第二，丰富产品层次，获取完整数据，更好地服务于 B 端。做 电商件关键是能够打通数据，因为有数据后，公司才能更好地服务 于品牌商家。公司增值应该是在于整个组合的价值，而不是物流的 价值，公司愿景是做数据科技服务公司，物流只是手段和服务工具。

Q3: 电商业务是否会拖累公司的其他业务？公司进入电商件 市场后，在资本开支本身比较大的情况下，是否会对我们产生更大的压力？

董事长王卫 ：

2021/04/09

我们是用剩余资源来做电商件。第一，中转场：公司是用边际成本去孵化电商业务的，目前顺 丰的运营资源仍有空间，例如中转场的运作时间，我们现在一天的 中转时间是 14-16 小时，还剩下 8-10 小时可以用。第二，运力：四网融通之后，班车的班次和流向更多，给到新 业务使用的成本也是最佳性价比。第三， 产品规划：1） 顺丰的战略是围绕 B 端，因为我们一路的整个优势出自于 B 端，我们会在工商件中继续做透 B 端；2） 未来我们将提高服务性价比，提升产品竞争力；3） 产品组合：以方案和技术作为裂变，走差异化的路线，按 照高标准将我们所有的产品串联起来销售，而不是卖单一的产品。第四，公司不会一味的烧钱来做新业务，但如果短期的利润承 压能换来长期的竞争力，有机会将顺丰打造成为市场上不可或缺的 选择，那我愿意调低未来 1-2 年的利润率预期，这是重要的战略。第五，很多投资者问公司第一季度亏了，第二季度还会不会？我的回应是二季度肯定不会再亏，但全年利润还不能回到去年同期 水平。因为未来我们要继续战斗，未来三年还有很多目标要一起实 现，到时候公司的股价不应以物流公司的估值体系来看，这是对所 有投资者最好的交代。

Q4: 供应链市场和包裹市场最大的不同就是产品很难标准化， 公司能否克服供应链困难？

董事长王卫 ：

2021/04/09

公司会提炼很多供应链的场景出来，变成标准化、模块化后， 通过系统快速复制产品和增长量。公司做好头部客户是为做腰部客 户做铺垫，做好腰部客户就是为大众客户去做铺垫的，这样才有希望。客户认为时效更快后对他整体的效益更大，而并不是考虑供应 链是一个成本。

Q5: 请问针对 2B 企业的供应链数字化投入，预计的营收目标 是什么，未来预期多少年内有可能成为营收贡献的主要来源？

董事长王卫 ：

2021/04/09

第一，供应链数字化投入正在做规划，公司从 17 年开始就进入 供应链，并尝试用新的方法、快递的方法、或者说经营的不同维度、 五大价值的维度去做供应链。公司现在有五六个行业做的比较出色， 行业中的头部客户已经可以亮出来。第二，公司已经准备要从头部客户复制到腰部客户了，目前腰 部客户还是需要打磨的阶段，具体项目需等打磨阶段成功之后再对 外发布。公司真正要对外发布或宣讲要在腰部客户阶段，目前每个 行业都在不同的阶段，等每个阶段都成熟以后，从头部到腰部，继 而会在腰部客户阶段实现爆发。

Q6: 公司的愿景是致力于成为独立第三方行业解决方案的数 据科技服务公司，为了实现这个愿景，请问公司如何和互联网巨头 竞争高科技人才，是否有一些股权激励计划？

董事长王卫 ：

2021/04/09

首先，确实有人才的竞争，目前很多其他公司在挖我司的人才， 包括一些互联网巨头在重点挖我司的一些人才。第二，做科技的供应链需要科技人员沉下心来，互联网公司和 供应链公司是不同基因，各有所长，培养出的人才梯队风格互补， 所以才会有人才的竞争。我司是需要一些人才卷起袖子走到前线， 进去车间，将看到的情况转换出来。所以会有竞争，但是时间长了 会慢慢分化出来两种类型的人才，这批人才一定会用股权激励来吸 引，对所有人才来说，都是用股权激励才会让其工作更投入。

Q7: 关于收购嘉里物流，嘉里旗下的嘉里大通和顺丰供应链目 前是竞争关系，如何协调在供应链物流方面进行融合，产生一加一 大于二的效果，双方是否已经达成共识？

董事长王卫 ：

2021/04/09

两者有竞争的可能和边界线，但中国物流市场是巨大的，是以 万亿去计算的。目前两家公司来看，嘉里在国内仅供应链是几十亿 （不含空运等），顺丰敦豪也是几十个亿，市场巨大的情况下目前两 者占有的比例小，再过三年五年都不会有很激烈的竞争。另外，公 司也研究过，嘉里和顺丰敦豪的行业优势各有侧重，所以不存在太 大问题。

Q8: 我们有说四季度开始投入资源去夯实基础，资源的结构是 怎么去分的？

董事长王卫 ：

2021/04/09

面对公司去年 60%以上的业务量增速，我们的场地和设备的投 入是巨大的，去年一年场地和设备的投入是前几年的总量，当然其 中也涉及一些时间差的关系。我们现在投入场地和设备的力度都较 以往更大，例如行业里普遍使用两三层的小件自动分拣线，而我们 需要前瞻性部署四层设备。我们现在已经改变策略了，我们认为这 个世界没有防守只有进攻，在这个进攻里怎么去管好成本模型和投 入标准，是非常重要的工作，这一课顺丰需要补上。所以不是去年 四季度，去年年初、前年年底就计划开始投了。

Q9: 如果丰网起网，会不会对高端品牌有一定压制，或者损坏 形象？

董事长王卫 ：

2021/04/09

公司之所以建立丰网品牌就是为了做好品牌区隔，有效和顺丰 主品牌进行区分。在丰网起网初期，公司将利用顺丰大网的剩余资 源予以孵化，同时能很好的保障丰网的成本和质量。此前公司做特

惠专配经常遇到这样一个场景，电商客户选用的是顺丰特惠专配产 品，并在平台打上了“顺丰包邮”的标签，而收件的消费者并不清 楚商家的选择，对这票快件的服务和时效仍抱有较高期望，最后消 费者骂我们，我们很委屈，是电商卖家选了顺丰特惠。未来公司会 关注各产品之间的品牌区隔和服务区隔，前置化管理好客户的预期。

Q10: 公司是不是近期不会进入 C 端了？

董事长王卫 ：

2021/04/09

不是，我们 C 端业务一直都在，例如丰网和电商标快都是 2C 的业务。公司专注点是 2B 或者 B2B 业务，这不代表我们放弃 2C, 我们 要做 B2B2C，因为我们拥有很多 C 端数据，这些都是能帮助到 B 端的，将其销售和体验过程中的一些数据加以提炼，助力 B 端客户 产品和服务升级。

Q11: 社区团购最近很火，公司对这块业务怎么看，有没有意 愿进入这一块？

董事长王卫 ：

2021/04/09

公司的愿景是成为独立第三方行业解决方案的数据科技服务公 司，而对社区团购来讲是需要商流的，我们坚决不碰商流，因为我 们是独立的第三方。从前有很多大的电商平台，原来对我们有些看法，看到公司专 注做独立第三方，现在态度都改回来，需要高质量和稳定的物流服 务，还是要找顺丰合作。去年有一些大电商平台把自己的物流部门 解散了，全部改为用顺丰，结果它股价上涨了，利润也改善了，这 就是我们给到电商平台的价值。前段时间有人说顺丰做社区团购，这个是不对的，我们坚决不碰商流。

Q12: 刚刚听说公司未来的一个增长点在国际化业务？因为现 在几个巨头都是海外巨头，他们国际化很强，我们在人家场地里面 抢食优势在什么地方？

董事长王卫、集团 CSO 黄赟 ：

2021/04/09

国际化业务只是其中一块增长点，公司有多个增长点。举例来说，今年跨境电商很火爆，但目前行业里讨论的热点课 题是传统货代怎么转型跨境电商物流，实际上从技术角度、服务标 准角度、服务对象角度等来看，新的国际物流市场和传统的物流市 场区别非常大。在外贸领域里，近 2 年发展下来 40%以上货量已经 用跨境电商这个新业态来服务，不等同于原来的货代。所以顺丰要 做的国际业务，不是国际三大的快递业务，而是要深耕市场。鉴于 涉及到战略保密的内容，此处不展开阐述，但相信只要不重复老路， 公司在国际市场上还有很大机会。

Q13: 顺丰是一家基于长期的公司，基于长期如果要成为大家 离不开的企业，除了 B 端供应链管理这一块，在 C 端比如刚刚说的 社区电商也说我们要有相关的布局，具体我们要以什么样的方式参 与其中，因为社区电商是在优化商品和物流的环节，现在量已经非 常大了，年底可能某一个公司就要 1 亿件，未来行业加在一起可能 10 亿件以上。

董事长王卫 ：

2021/04/09

第一，公司的不可或缺是集中在 2B，工商业方面是不可或缺的， 而不是在生活方面。未来三五年公司能做到工商业方面不可或缺的 一部分已经是非常大的进步或者说到了一定的里程碑。第二，社区团购对整个供应链的整合非常极致，但是它是短的 供应链，围绕就近的农地，而不是从产地到全国，未来可能做到这 一点，但是目前是在做短链模式。公司不会做这方面，不会碰商流。如果公司没有商流，自己做社区电商是做不了的，如果有电商平台 一起做公司可以给予供应链支持。

Q14: 商流物流也是融为一体的趋势，如果这块我们切不进去， C 端的场景里会丢掉很多 B 端企业需要的，商流的件数会丢掉。如 果纯粹的 B端的供应链，我们知道不同的垂直行业的供应链非常多， 有一家做了很多年刚上市，也就 500 多亿市值，做供应链管理需要 很长时间的沉淀。

董事长王卫 ：

2021/04/09

如果天时地利组合不够的话，公司不会轻易去进入一个行业。目前中国各行各业很多，公司现在供应链解决方案还做不过来这么 多行业，医药、生鲜、冷运、汽配鞋服、甚至所有制造业都有很多 机会。如果条件不够公司不会贸然去做所有行业，公司坚持一个个 行业做好，时机或者条件成熟的就先做，如果条件不成熟去凑热闹 是拿着投资人的钱去冒险。所以这需要看条件，不完全是有这个机 会公司就一定做，而是看各方面的条件成熟度。

Q15: 我们之前研究过海外包括 FedEx 等，我们是比较关注需 求这块，机场建好之后量能不能起来，请教鄂州产业集聚的情况如何？

集团 CSO 黄赟 ：

2021/04/09

公司在开始建造鄂州时就是全新模式打造，和中国的产业结合 辑是相融通的。公司整体快递件量是全世界最大的，在中国，它 将是唯一一家全货机的货运枢纽。广义上讲，是产业和航空结合；专业角度来说是多式联运，即所有空运、铁路和陆运，可能将来还 有水运，是长期的一个方案。所以是找不到参照性的，用这个参照 会得出错误结论，但总体体量一定不是只做快递的全球业务。

Q16: 过去公司做特惠是填仓形式进入，特惠件会不会是以产 定销，时效件做多少，有多少剩余产能就去用？

董事长王卫 ：

2021/04/09

填仓的过程是培养未来足够量可以单独去运作的条件，填到一 定程度，就要开始独立运作。填仓过程中，公司作为一个底盘主体， 网络资源是可以共享的，这可以让经营成本更有可控性。当特惠件 达到足够大的量的时候就可以独立运作，用不同的基础设施。比如， 特惠件货够发一辆车时，就可以直接发，公司帮助它成长到规模效 应释放出来。前期没有规模效应的时候，只能在母体上面去借用一 些资源，让它健康地成长。