供应链管理的核心：系统与平衡

供应链的效率取决于其中某个环节的地位 

每个企业都处在一条价值链或产业链中，在与上、下游伙伴们的合作中，我们常常提起“门当户对”。这个极富中国古人睿智的真理，向我们诠释着合作关系：以价值利益为衡量基础，以非货币因素为辅，保持合作的和谐美。

让我们结合“供应商感知模型”进一步理解。“采购价值”是指采购方采购额占供应商销售总额的百分比，大于15%为高，5%到15%为中高，0.8%到5%为低，低于0.8%为可忽略。“吸引力水平”是指采购方对供应商的吸引力。吸引力是指那些非货币因素，包括战略一致性、往来方便性、财务稳定性、间接利益的获得性以及未来业务发展的可能性等等。

在现实的商业环境里，店大欺客、客大欺商，是事实存在的。所以，价值链上的每家企业都需要通过不停地变革，持续保持对价值链上、下游的影响力。而供应链的变革，往往是由链条上强势的一方推动的。集成、协同，取决于企业的战略地位。与地位相匹配的，是资源，是主动权，是控制权。

以智能手机产业链为例，对大多数中、小型手机厂商而言，CPU、镜头等关键器件供应商，占据手机供应链的核心地位。供应商的支持力度、资源倾斜、价格波动、品质异常，都会引发供应链的波动。上游的波动，可能会给整机厂商带来灾难性的后果。高通对小米手机的授权评估，致使小米1的导入长达半年以上。供应链上强势的一方，对下游合作伙伴施加种种压力，而下游企业也要通过由低到高的采购价值以保持对上游的高吸引力。

在下游市场端，名目繁杂的渠道费用，也是制造厂商的梦魇。手机厂商一边享受运营商渠道补贴政策带来的巨大规模销量红利，一边不得不忍受运营商、强势渠道商的低价、账期、费用要求。正如某宝上的很多卖家不赚钱，并不是因为他们卖不掉货，而是被电商生态圈种种阳光或灰色的费用“打劫”了本就微薄的利润。小米直销一出，众多厂商纷纷效仿，压缩中间环节，以图降低销售费用。

身处链条中游的整机厂商，这种“夹心饼干”的滋味并不好受。上有“店大欺客”的供应商看量给支持，下有“客大歁商”的渠道商快速响应和巧立名目的费用要求，与他们谈战略协同，难度不小。

这是一个看脸的时代，更是一个看实力的时代。

宏观上，价值链、供应链无时不刻地发生着对资源控制权的争斗，利益至上是动因。微观上，一个企业内部，职能分工，亦如同春秋战国时期的诸侯割据。我们可以检视自己所在的公司，是业务主导型、财务主导型、还是供应链主导型。所有的企业老板都希望是公司总体利益至上，然而在执行运营的过程中有着千差万别。某项工作效率的高低，取决于某种职能在公司的地位。当然，某一职能不可能永远占据主导地位，也会随着某个阶段公司战略导向的调整而变化，具有动态特征。

供应链管理的目标是实现价值链的增值，然而，内、外、上、下复杂的竞合关系，此消彼长的博弈，加剧了系统无效率，往往让“系统成本最优”成为一句空话。

打铁还得自身硬，葵花宝典也是一步一步练成的。小米1手机的成功，使得高通刮目相看，小米2便成为高通骁龙PA8064芯片的全球首发机型，丑媳妇终于熬成婆。在这个充斥着弱肉强食商业逻辑的环境里，只有自己身价的不断提升，持续保持非货币的影响力，成为供应链的“链主”，才能谈效率。

供应链关键是透明，消灭不确定因素 

价值链的特征是分工协作。层级越多，管理难度越大，所以我们都在提倡扁平化。怡亚通等供应链公司的出现，使得企业更聚焦于自身的核心业务和职能，让企业由传统的“一对多”、“小而全”，变成“一对一”、“专而精”。

供应链管理的关键是透明，各环节都应致力于解决供应链的可视性，以降低不确定性。但实际上，大到价值链生态，小到企业内部，相互的博弈，使各环节间产生了众多无形的墙和无人承担的责任。

控制权的争夺无处不在，供应链的波动亦不停歇。外部供应商看量给价、看客户质量给资源支持，制造型企业内部也是混乱一团。销售责怪供应链供货不及时、质量问题多，供应链投诉销售预测偏差大、时间紧，结果就是“狗咬狗一嘴毛”。当各环节的壁垒和不确定性产生时，系统就会出现无效率。这是大多数低效率企业供应链的基本特征。

各个环节之间信息不透明，大家都擅长干“隔墙扔砖头”的事。趋利避害是本能，为了避免承担责任，保证本环节利益和空间最大化，便为自己预留了足够的缓冲余地。当需求发生变化时，某个环节的细微波动，可能导致整条供应链的剧烈震荡，当传递到最上游，已不清楚真实的需求是什么了。这就是“牛鞭效应”。

i2技术公司认为，实施供应链管理，关键在于增加可视性。在供应链管理思维的框架下，应以信息透明和迅速传递为基础，推倒环节之间的壁垒，控制波动，消灭不确定性的生成来源。IT技术手段可以实现信息传递的真实性和及时性，通过对数据分类清洗，可以探寻庞杂数据之下的真实趋势和线索。对数据影响较大的事件，例如促销、降价、大客户、突发需求等等，做为例外因素管理。通过数据的“例外”和“清洗”，就不难透过现象看本质。

企业做为产业链中的一个分工环节，内部的管理导向（例如企业文化）和管理手段（例如KPI、OKR）需要密切配合，以确保企业各个职能环节向“交出成果”的正确方向稳步迈近。

（注：OKR全称是Objectives and Key Results，目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法）

当“狗咬狗”事件发生时，企业管理者第一时间应反思授权、职责、边界，而不应急于裁决。如同供应链IT系统规划时，系统架构搭得好不好，将决定供应链可视性、运作的效率。如若每次都采用“打补丁”的方式去补漏，管理者将成为企业的“首席救火队长”，每位员工都会成为“应急救火队员”。

经营活动本身具有动态性质，管理手段并无对错之分，衡量其有效性的标准只有时间。  

所谓系统成本最优，就是在成本和客户满意度之间的平衡 

客户满意度是由品质和管理成本累加起来的，并非越高越好。所谓系统成本最优，就是在成本与满意度之间的平衡。

当满世界都是NOKIA直板按键手机时，只有一块触摸屏的iPhone横空出世。当HTC用机海战略把自己也带入红海时，iPhone一次只推一款机型。伟大的公司不是什么领域都是第一名，但它一定有一个伟大的支点。选择就意味着放弃，放弃同样意味着机会。商业界无时不刻在做“取”和“舍”的平衡。

以智能手机产业为例，市场竞争加剧，销量下滑，毛利下降，作为需求来源的客户端（对制造商而言，客户端包含分销商、零售商、最终用户），需要承担起真实传递需求的责任。但另一方面，客户是制造商的上帝，面对复杂多变的需求，需求波动的压力需要制造商自己化解。制造商承担着将短期的需求，转化为向上游原材料供应商的中长期需求的责任和压力。高质量的零售商能够给到整机厂商的需求预测仅有2周，而整机厂商却承担着关键材料供应商12周以上交期压力。

在制造厂商内部，怎样把短期的需求计划，转换为更长周期的风险决策？这考验着制造厂商产品设计标准化、中远期需求管理、采购周期与库存控制、以及与供应链上合作伙伴的协同能力。占据主导地位的企业，内外步调统一的联动，各环节的默契配合，显得至关重要，有时需要部分环节做出让步和牺牲。

面对供应链上众多棘手的问题，专业咨询机构会以“系统收益最大化”做为最高优先级的目标。VMI（供应商管理库存）就是举措之一。尽管在中国VMI普遍演变、走样为“寄售”，层层挤压上游的行为被供应商广为诟病，但价值链中核心公司主导的供应链变革，或多或少会给链条上的参与者带来一定的收益。在笔者所经历的供应链优化项目中，咨询公司开出的药方就是：短期内要求部分环节增压，以降低系统无效率；换言之，就是降低部分环节的满意度，来提升系统收益。

商业模式需要取舍，供应链也要平衡。系统成本最优，必须保障链条效率最高，系统收益最大化，而不是其中部分环节的“自嗨”，适时也要“弃车保帅，丢卒保车”。

 供应链管理是平衡的艺术 

互联网+、工业4.0、创客炙手可热，业界纷纷触“网”，都在寻找机会，争做“风口上的猪”。传统制造型企业从“看不见”、到“看不懂、看不起”，最终“来不及”，企业的战略规划和储备似乎逐渐跟不上趋势的变化。从宏观产业环境来看，传统制造业空间将进一步被压缩，尤其是没有核心竞争力、低附加值的企业。

一方面，智能硬件产业的进入门槛越来越低，越来越多的软件、网络、解决方案服务商参与跨界竞争。做软件的做手机，做内容的做电视。乐视手机甫一亮相，就直接公布BOM成本，20万台乐视超级手机3分46秒售罄。海康威视借助长期在安防领域解决方案的沉淀，发现C端商机，顺势推出萤石云智能家庭设备：互联网摄像机、传感器、运动相机等，直戳用户“安全”需求痛点，在天猫、京东持续热销。

另一方面，传统制造厂商除了继续实施效率优先、产品优先、技术优先的基本手段，在这一轮互联网的浪潮中，逐步观察、跟上趋势、谋划转型。美的和阿里联姻，推出智能云家电，相互借力，拓展市场。众多电视机厂商牵手版权、视频牌照公司，曲线填补内容、服务缺失的短板。然而，传统制造型企业难以割舍的硬件情结，动辄就是价格战，在新的竞争环境下，软硬结合基因的缺乏，似乎显得后程乏力。亡羊补牢，补，总比不补好。

在大众创业、万众创新环境里，华为发出了最务实的声音：“华为坚持什么精神？努力向李小文学习。在大机会时代，千万不要机会主义。开放，开放，再开放。”致敬李小文，是华为的姿态，也给现实商业环境里的浮躁气氛，以醍醐灌顶的警醒。

产业界正在积极反思商业模式设计，“互联网+”、“粉丝经济”，并非商业模式全新设计，只不过是对用户需求的理解更深一点，对在不增加成本的情况下，满意度前进了一小步。

供应链从业者，在洞悉产业发展趋势，与时俱进地接触、学习和掌握新知识和技能的同时，也要保持独立的判断。供应链管理的目标是让价值链增值，是实打实的实践，绝非跟风吹捧，打打花拳绣腿。

系统性问题大多源自战略规划，平衡是模糊状态下的无奈之举。围绕“质量、效率、成本”三个要素的平衡，是供应链运营者的核心任务。质量，需要在满意度与成本之间的衡量。效率考验运营水平，库存控制怎样，响应是否顺畅，在指标和管理之间需要平衡。成本是永衡的主题，是保持竞争力的基础。三者的完美平衡，正是供应链从业者的奋斗目标。

供应链管理，一半是技术，一半是艺术。供应链从业者除了具备供应链管理的技能、常识外，沟通、管理、经营，都是努力的方向。