注意:客户的供应链需求大多是不合理的

      作为聚焦在供应链咨询服务领域的乙方，要面对大量的客户提出的对供应链优化的需求。我发现，大部分客户提的供应链需求是不合理的，不完善的，千万不能把客户需求当圣旨。

      直接按照客户需求做，要么项目大概率会失败，要么对客户优化空间小。

       我举几个例子：

       第一个例子：某客户，消费品行业，预测做到70%的准确率，采用西方标准的S&OP模式。公司想要做供应链计划方面的变革，提出的需求要点是：优化预测流程提升销售预测准确率、优化S&OP过程提升协同效果，做出更准确的供应计划、优化生产计划、优化采购计划。

       客户当前采用S&OP计划模式，计划体系可以分为列出的那几块，于是就要求按照这个几个模块分别优化。但是当前模式是不是最好的？供应商如果不按照这个维度，不从那几个点去优化是不是可以？ 比如从长周期计划和短周期计划分别优化是不是可以？

       第二个例子：某工业品制造业客户，有2000月活跃品种，目前预测准确率做到70%，但是生产采购没有使用预测数据。客户没有深究生产采购不使用预测数据的原因，而是认为由于预测准确率不高，于是提出的需求中包含要把预测准确率提高10个百分点，要做到80%。但是客户在优化目标中并未提及库存周转天数的优化目标。

       客户的生产采购不使用预测数据，是因为生产采购周期都非常短，生产在1-2天之内，采购在7天以内，月度粒度的预测数据显然无法使用，不是预测准确率不够高。即使预测准确率做到90%，生产采购还是不会使用。所以把提高预测准确率作为目标， 不仅几乎没有供应商能够接这个招，而且做出来也没有用。

       第三个例子：客户是某个知名消费品电商业务部，因要仓配招标，于是打算做仓库的网络优化。客户当前主要是一个工厂生产，全国7仓布局，接单后快递直发消费者。客户的网络优化是做工厂到7个仓的网络优化，测算的结果是维持7仓布局，只是某个仓布局略有调整。

       供应链要看整体，从端到端业务来看，网络优化不仅要考虑工厂到仓库，还要考虑仓库到消费者的物流成本。在消费者端是快递，全国7仓，意味着大量的跨省快递，如果增加仓库数量，减少跨省跨城快递，可能减少快递费用，增加干线运输费用，物流成本总体就可能优化。至少网络优化不能只局限在干线端。

        这样的例子还有很多。如何看待这个现象，对乙方和客户方有什么启迪？

      首先：我们要对客户的需求仔细研读，要与客户深入沟通，售前团队要深入研讨。我们首先要考虑是不是我们理解错了，确信无误，再与客户提出疑问。即使我们认为客户的需求有错误，也要弄清客户为什么提出这样的需求，理清客户是如何认识供应链的。

      其次：我觉得从乙方业务角度，首先要怀疑有其他家咨询公司引导客户。售前方案竞标，各家肯定都会努力把客户往自己思路上引导。我们要在沟通中提出对需求的疑虑，看看客户是否会接受。我们指出需求不合理之处，只要言之成理，帮助客户规避项目失败风险，客户一般是很认可的。

       第三：客户不是供应链的专家，大多客户对供应链认识有限。我们相信大多数客户不希望一叶障目不见泰山，被一家供应商的方案蒙蔽而故意错误发出错误需求。

       所以供应链需求不合理，我认为主要是客户对供应链认知水平不高所致。这个也是可以理解的，客户是供应链的当局者，不是供应链的旁观者，客户不像顾问一样可以接触很多企业的供应链，客户也没有专门去研究供应链，对供应链认识不高也是很正常的。

       一般来说，明确要求提升预测准确率的客户，基本上都是对供应链理解不深的。

       第四：客户描述需求，可以以客观问题描述为主，尽量少写自己的想法。对解决方案，不做约束或者只提原则性约束。比如：“我们预测准确率70%，供产销各自为战，没有上系统，每日计划编制需要6.5小时……，欢迎供应商提出解决方案：咨询，咨询+系统，或者独立上系统均可接受。供应商应明确提出可以优化的指标，以及指标可以达到的目标；不要求乙方做效果承诺，但是要讲明白优化逻辑等等”。 这样自己的错误认知不会制约项目，不会制约供应商选择，有利于项目成功。