零库存错了吗？ 供应链不再追求JIT准时制？

JIT(JUST IN TIME)--准时生产。强调的准时生产是按时、按量地生产客户需要的产品。

按时：就是不提前，也不延后，刚好在客户需要的时间拿到产品。

按量：就是不多，也不少，刚好满足客户需要数量的产品。

需要的产品：就是产品型号不要弄错，是客户当下需要的产品型号。

全球供应链由于多种原因紊乱

众所周知，在过去的一年中，我们经历了没有缺货的商品不足（we have experienced no shortage of Shortages.）。最初是口罩，呼吸器和卫生纸；最近，又扩展到了疫苗，半导体芯片和许多其他商品，从幼犬到自行车再到木材，

每次零售与生产存货不足时，都得出了同样的错误结论：短缺是由“库存不足”引起的。此外，这些低库存是由“及时制造”造成的。对JIT的这种侮辱是如此普遍，以至于去年夏天，LEI 对《华尔街日报》的一篇指责JIT应为缺少卫生纸负责的文章提出了反驳。

所有这些错误的概念都有一个共同的误解。重要的是要注意，JIT不仅是生产系统，而是供应系统。换句话说，JIT旨在为最终用户提供所需的确切需求，以及在适当的数量和价格下提供适当水平的质量和功能。供应系统从生产过程开始；但却终于离工厂很远的消费者，因此也涵盖了供应链的运输，分销，批发和零售等方面。从最终消费者的角度来看，我们的全球供应系统还是不够JIT。

日本汽车工业的起步是从技术设备引进对国产化开始的，之后经过建立规模化，强化生产等一系列发展，有了如今不可替代的地位。但日本汽车工业引进时并没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中一个很重要的原因是以丰田汽车公司副总裁大野耐一等为代表的人，一开始就意识到了美国汽车工业的生产方式虽然已经很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的，且能够提高产品竞争力的生产方式。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，同时对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则生产过剩所引起的只能是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力和生存。

在这种历史背景下，1953年，大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即JIT。

01

时过境迁-JIT导致供应短缺停产

以美国最畅销的福特汽车公司（Ford Motor Co.）及其F-150皮卡车为例，最新版本的皮卡车充斥着各种技术，包括油电混合驱动和自动软件更新。随着疫苗接种开始击退新冠疫情，在今年第一季度购买了约20万辆的F-150皮卡车，这是13年来最好的零售开局。然而现在供应短缺，卡车工厂在整个4月份都停产或限产，经济放缓可能至少会持续到5月中旬，税前利润的损失高达25亿美元。 

政治因素：

最近车用晶片全球缺货，导致众多车厂为晶片停产，已经严重影响（Ford）、Toyota、Nissan、Fiat Chrysler等车厂的产能，未来的不久会直接导致没车可卖的奇特现象。当地时间5月20日，美国商务部举行第二场半导体CEO视频峰会，邀请了包括台积电、英特尔、三星、Google、亚马逊、福特、通用等30多家半导体产业链上下游企业高层。会议探讨的主题包括“芯片短缺”、“美国优先”等议题。

去年华为芯片事件也导致了大范围的减产，直至出售“荣耀”品牌以保留产能；小米在刚刚美国商务部裁决中过关；

产业人不流行主动或跟随政客起舞，但要有能力辨识「政治风险」所带来的产业风险，如果没有这个能力，那也是属于「内控破口」；

疫情因素：

疫情防控对制造企业的节后复工和正常生产形成一定挑战。仅管部分企业连续生产、减产不停工，但节后全员复工、高负荷运转是企业的普遍需求。结合各地防疫要求带来的限制，化工企业普遍面临人员返工不足、新增疫情防控任务、兼顾防疫有效性与常规生产效率之间平衡等生产运营方面的挑战。

下游销售方面，除抗疫品企业外，市场需求普遍萎缩迫使大部分企业承压，但不同细分产业的受制因素及受影响程度各不相同。 

疫情导致印度、美国等制造业生产出现停顿，使得供应链出现失衡；化工业生产受到双重挑战，导致工业原材料价格飙升。制造商奇货可居，导致JIT显得成为鸡肋制度。

典型化工细分产业受疫情影响分析

运输阻断：

Ever Given，长赐号货轮，船龄3年，长400米、宽59米，吃水15.7米，总吨位21.9万吨，可载送20388个标准集装箱，是世界上最大货轮之一。这是有史以来在苏伊士运河搁浅的最大型船只。“突然的强风导致船体偏离水道，撞到河底，进而搁浅。”给世界贸易造成的损失达到每小时4亿美元，约合人民币26.18亿元。有分析机构指出，此次事件还将使本就紧张的全球物流雪上加霜，预期全球航运运费将进一步上升并创造新纪录。

全球约有12%的全球贸易量经过此地，包括全球贸易中5%至10%的液化天然气、原油和成品油等能源商品，其他还包括服装、家具、汽车零部件等大宗消费品。

02

库克错了

库克“关闭了世界各地的工厂和仓库，取而代之的是与合同制造商建立了密切关系”。库克称库存“从根本上是邪恶的”，因此将库存在公司资产负债表上的时间“从几个月减少到几天”。

在新型冠状病毒疫情爆发之前，它运作得相当好。但这是过去式！

供应链问题也不仅仅局限于中国。意大利和韩国都经历了疫情，这可能会影响现代和菲亚特克莱斯勒。三星在其一家韩国工厂的一些员工被检测出感染新型冠状病毒后，暂时停止了工作。

受到影响的不仅仅是生产终端的工厂。克斯说，供应链在其他几个地方已经中断。钢铁、铜和铝等原材料一直被库存减少所困，导致这些材料生产的产品供应放缓。克斯认为供应链中断的影响不会在一个季度内消失。他说：“这对2020全年将会有很大的影响，而且即时生产模式意味着没有积累太多库存。”

03

未来的应对

JIT的基本思想是避免浪费，节约仓库成本，以期实现零库存。通过让供应商在零部件进入汽车前几小时或几天将零件送到装配线，汽车制造商就可以不用为他们还用不到的零部件付费，从而节省了仓库成本和管理人员。

JIT的外延已扩大

这种说法的问题之一是全球的库存并不低。观察卡在苏伊士运河中的EVER GIVEN，就很难忽略这样一个事实，即该船只的长度要比帝国大厦的高度还高，并且可以承载将近20,000 TEU（二十英尺等值单位）。那是很多库存啊！

EVER GIVEN的大小通常适用于亚洲到欧洲和跨太平洋（亚洲到北美）航线上的集装箱船。自1980年以来，全球集装箱运输能力增加了2500％，与制造业的向海外转移同步增长。据估计，目前全球80％的货物都是通过海洋运输的。自2010年以来，美国企业的库存占销售之比例一直稳定增长，而且目前已回到2000年的水平。它们并没有比以前减少，只是越来越多地转移到海上的流动仓库而已。

我们在许多新闻中看到的一波接一波的瓶颈问题中看到了这种情况：某一天是港口劳动力短缺，接着是生产能力问题；之后，便是跨洋航线集装箱的短缺，然后是陆上仓库的短缺。屡见不鲜的，是正确的东西没有在正确的时间到达。新闻界称我们的供应链脆弱是正确的，但是将其归因于低库存或任何JIT策略则是错误的。这是由于漫长而复杂的供应链--与JIT的方向完全相反。

但随着供应链越来越全球化，汽车制造商越来越依赖单一供应商，这个体系变得脆弱，危机更加频繁。以丰田带头在泡沫经济的环境下实施的JIT确实给汽车制造成本带来革命性的抑制，但随着泡沫经济的幻灭，JIT的生产方式再不改变，除没办法应对将来的产业风险之外，更可能会引发更多的世界性的经济问题。

大多数公司，比如福特或通用汽车，都知道谁在为它们供应零部件，但他们不知道谁在为他们的供应商提供服务。更重要的是，通过整合，供应商的数量减少了。更高的产量意味着更好的利润，但也可能意味着脆弱的供应链。克雷布斯说：“当事情出了差错，这套机制就会出问题。”

为了建立更具弹性的系统，许多公司可能不得不重新考虑“即时生产”模式。ThielCapital董事总经理埃里克·温斯坦(EricWeinstein)在Twitter上说：“即时库存和跨国供应链的脆弱性成本太高，这一点太少被讨论了。”

克斯指出，弹性不像降低成本那样清晰地体现在资产负债表上，但它对于在破坏性事件中幸存下来至关重要。通过创造规模经济和产量来降低成本在大多数情况下看起来都很好，但一旦失败，公司就没有太多的选择。他说：“你认为规模经济是最具竞争力的定价选择，这让你陷入了非常困难的境地。”

他还认为，除非制造商愿意投资于弹性和多源策略，否则这不会是我们最后一次看到供应链中断。事实上，这就是MerckKGaA公司在海啸后所做的事情，海啸摧毁了它的颜料Xirals供应，为此它创造了另一种名为Meoxal的颜料，并开始将其和Xirals储存在小名滨以外的地方。共花了六个月的时间才完成了Xirallic的积压订单。

展望未来，台积电指出，建设现代化JIT供应链管理，并在这个复杂的供应链中提高需求可见度，应较能避免未来出现这类供应短缺的现象。

建议：

1. 建议政府保留最重要的紧急物资作为一种社会保险计划，以应对偶发性但破坏性较大的事件。

2. 对于次要的商品，可以用JIT作为提高生产能力，灵活性和对消费者需求波动的响应能力的有效方法。

我们应该停止将及时化或精益作为库存管理策略，而应将其视为通过缩短交货时间来提高客户满意度的系统。

Netland认为，精益不是问题的一部分，但应该成为解决方案的一部分。 

提高JIT的外延

建设全球化的供应能力

在硬实力上，对全球资源进行整合，建设全球化的供应能力。

第一步，着手解决标准化问题，对IT管理系统进行改造，将公司的集成供应链功能扩展到全球。

特斯拉上海工厂历时仅8个月便建成产能，特斯拉国产化节奏明显好于市场预期。虽然由于刹车导致了绯闻不断，但在中国市场路上越来越多的特斯拉五一是成功的。

※ 特斯拉有哪些是“中国造”：特斯拉国产化给国内供应链带来明确增量，第一大的变化是：动力电池供应商由松下独供，预计转变为松下、LG化学共同供应，LG化学供应链有望成为特斯拉国产化最大子供应链，例如：璞泰来和杉杉股份（负极材料）、恩捷股份和星源材质（隔膜）、新宙邦（电解液）、当升科技和杉杉股份（正极材料）等。第二大的变化是，依托中国成熟、高效的零部件供应链体系，大量的零部件开始本地化供应，其中旭升股份、拓普集团、三花智控、宁波华翔、华域汽车等预计单车配套价值量较高。

依托中国成熟、高效的零部件供应链体系，大量零部件将国产化、本地化供应。其中：预计旭升股份、拓普集团、三花智控、宁波华翔、华域汽车、岱美股份等单车价值量较大。

2005年，华为启动了海外子公司ERP系统实施项目，开始在海外几十个国家的办事处实施ERP系统，以提高海外业务的处理效率和运作效率。通过总部专家组的支持，整合地区部、子公司的运作流程，贯彻落实集团会计政策。华为开始在有条件的子公司，如在尼日利亚、埃及、沙特阿拉伯、南非、英国、巴基斯坦等国家的子公司优先试点实施ERP系统，支持地区部和子公司的供应链运作及财务管理。

为了确保项目的成功，华为特地从公司总部的财务、采购、流程、IT等部门抽调出20多名精兵强将，采用“细胞分裂式”方法和“蜂群战术”将国内成功实施ERP系统的经验扩散到海外。基本实现了全球业务的标准化和信息化管理，实现了订单管理、财务报表、采购、付款等运作流程的IT系统化。

第二步，对全球供应网络进行规划和布局。

所谓供应网络规划，是解决从以产品为起点到以市场需求为终点的整个流通渠道中，以什么样的供应网络结构服务客户需求的问题，根据供应网络节点所服务的客户群体、产品类别，决定供应网络节点的类型、数量与位置，以及产品在节点之间的物流方式。

供应网络规划还需要解决空间和时间问题及二者与成本之间的平衡问题。空间问题是指对各类设施如工厂、仓库、零售点的平面地理布局，要在考量设施选址、数量和规模的同时兼顾客户服务水平与成本之间的平衡；时间问题是指客户花多少时间获得产品，要寻求客户服务时效与库存、物流运输等之间的平衡。

2005年以前，华为只在深圳设有一个生产基地，由一个中央仓库集中管理库存，当华为的客户遍布东南亚、非洲、中东、北美、欧洲、拉丁美洲等地区时，有限的生产能力，不健全的物流配送体系，使得华为在为全球客户提供服务时显得力不从心。

为了有效支持公司拓展全球市场，除中国区以外，华为在墨西哥、印度、巴西和匈牙利四国建立了四个供应中心，在迪拜、荷兰等国建立了区域配送中心，既快速响应了市场需求，又降低了物流运作成本，基本完成了全球供应网络的布局。以欧洲地区为例，匈牙利供应中心能够保证欧洲和北非大部分国家的订单需求得到满足，保证两周内及时交货。此外，除中国大陆外，华为还分别在美国、日本、德国和中国台湾地区建立了四个采购中心，以集中认证、分散采购为原则，统一管理全球范围内的元器件供应商。

JIT是对的、但外延必须扩展

JIT我们常常以为是零库存的表达，这是结果和目的，其实它关键更是基于核心企业的生产计划与控制统一前提下，调度供应链产能，协同合作，打造一个能力协同、计划协同、生产协同的组织体系。TOYOTA公司为了实现供应链JIT协同性，往往打造一个巨大的生产园区，让关键核心供应商在其园区内生产，非关键也是基于TOYOTA为圆心，2小时左右为半径画圆范围内实现供给......

故而提出“共同选址、共同设计、共同生产、共同客户”的计划运营协同性。这次从博世声明中看到，该供应商“遇生产瓶颈”导致供货不足，更间接证明了对于供应商的产能协同远远不足，这显然JIT工作不到位所致。

库存管理扩展到苏伊士运河

JIT对库存的管理是严格的理想追求， 零库存（zero inventories）， 主要以可现性的库存为基点，基于供应链的信息与生产力协同合作，打造一个无库存、高交付能力的制造组织方式。

但我们不能将眼光放在仓库！在苏伊士运河的长赐号，到台湾的芯片短缺，到台湾的凤梨滞销，如果我们的眼光在自己的仓库里，那这些都成为JIT的过错，如果你将眼光放到新冠，放到长赐号，那么可能对于JIT就有不同的看法！

如果能有效使用JIT不但不会导致断供，而且还能实现产业链协同，促进供应链交付达成率。这让我想起了爱立信退出手机终端市场的原因（点击拓展阅读：供应链管理弱是如何断送爱立信手机业务的？）。

由于工业化进程处于高度发展的欧洲，社会分工已经深入人心，各负其责已经成为欧洲文明的标志，然后，在市场变化与非人为不确定性因素情况下，协同作战供应链化已经成为一种当下的必然。也因此对核心企业提出供应链管理的必要性与急迫性。

JIT是基于产业链“核心企业-一级供应商-二级供应商-N级供应商”的产能、计划、控制、库存的协同作战，而非做甩手掌柜，让供应商自发调节、自我改变，凭借德国人对契约的遵守与流程严谨固然没有问题，然运营的非人为特性难免出现异常，给予个体利益追求最大化而放任自流，否则爱立信悲剧绝对不是最后一个。