罗戈研究水哥：供应链物流的密度论

【完整版预售】2021中国供应链＆合同物流发展报告

从2017年开始，罗戈研究每年都会围绕不同的主题及行业发展趋势发布《合同物流发展报告》。2017在第一版《中国合同物流发展报告》里，罗戈研究尝试从整体层面呈现国内合同物流当前现状。2018年第二版报告主题是“关注变化”，并期望回答合同物流需求、服务、市场竞争在发送什么变化。2019第三版报告关注点是供应链端的“核心企业”，并围绕核心企业展开的供应链展开分析，对比商业模式、供应链、物流外包服务需求等差异。2020年第四版报告以商业数字化创新带来的合同物流新内涵为主要看点。

在本次会议上，罗戈研究院长潘永刚对《2021中国供应链&合同物流发展报告》进行解读，创新性地提出供应链“密度论”。

罗戈研究院长潘永刚

（9月24日，罗戈网举办了“2021（第五届）合同物流创新发展高峰论坛”，本文根据现场速记整理完成）

每年我到合同物流大会，都要在最后做这个报告。今年这个报告的内容，首先是过去这一年供应链物流发生的变化，以及我们看到的未来趋势，从结构上分成了三个部分：

一是市场调研数据，会涉及到甲方和物流企业。

二是供应链物流密度论，也是今年大会的主题。这些年我一直在思考，到底对物流而言，什么东西是本质性的，现在终于找到这么一个词——“密度”。

三是科技供应链展望。合同物流、供应链物流走到现在，未来是科技供应链。

我们就沿着这三个部分，逐个来看。

一、市场调研数据

首先看 2021 年中国供应链合同物流30强。这个榜单来自市场相应的调研，既有甲方企业，也有相应物流企业的材料。

这 30 强里，可以看到京东物流、安吉、外运、日日顺、准时达、中通服供应链、安得智联、中邮物流、中都物流等等，都在业内是鼎鼎大名的。营收规模最高的 556.2 亿，最低的 15 亿，正处于一个非常大的市场里面。

从增长的速度来讲，这里面大部分企业都处在相对好的区间。但是，我们也看到了部分企业是下滑的，尤其是汽车物流企业非常明显，下滑的幅度非常大。如果只看数字的话，这也跟整个国内乘用车销售的下滑是有明确关系的。

除了顶尖企业，再看整个行业。

1.企业经营状况

企业2020年营收增长仍以30%以下为主，并持续看好本地生活/消费相关行业。

从整个增长状况来讲，有超过三分之一的参与调研企业，能够处于 10-30% 的增长区间。而另一方面，也有不少调研企业的增长区间不到 10%，其中甲方和物流公司占比分别为 26% 和 35%。至于增速为负，营收完全下滑的企业，占比则相对来说比较少。

我们再来谈谈，在未来的两到五年，大家分别看好什么样的行业？

比较看好的有新零售、生鲜冷链农产品。另外值得一提的是，汽车比去年有所上升。为什么汽车物流公司都下滑了，大家却还是比较看好呢？我相信正是因为大家都看到了那些公司不太好了，那么，可能新能源车、电汽化和网联化就会有机会。还有快消等大的领域，大家也很看好。总的来说，上升比较明显的还有工业大宗，下降比较明显的则是高科技。

2.挑战

企业普遍面临新商业环境下的供应链物流管理挑战

对于甲方，现在面临着疫情，面临着层出不穷的国际关系变化，整个供应链计划和预测难度增加，这是大家能够想到的。而对于物流公司来讲，客户在做数字化，在做一盘货的转型，其实也面临着莫大的挑战。

所以首先，我们一方面是看到，整个甲方面临的宏观环境非常复杂，这使得另一方面，对于物流企业来说，需要思考的是，究竟要怎么样才能够跟得上甲方企业转型的步伐，能够去提供数字化一盘货的解决方案，最终能够去跟随客户找到增长点。

其次，对于甲方来说，需求和渠道的变化也是比较多的。因此对于物流公司，排第二的挑战就会是是物流客户公司市场竞争更加激烈了。这意味着当甲方都已经被竞争挤压得很厉害了，物流公司受到的挑战也就更大了。

当然最后，在供应链变化方面，我们还发现，比如说像绿色转型，也有越来越多甲方开始考虑低碳相应的情况。80% 以上的甲方企业，都在数字化转型上有非常强烈的信念，因为企业在供应链布局有规划举措。

3.数字化转型

超过80%的甲方企业，规划于2025年前完成供应链数字化转型

对甲方的调研，排第一的是数字化转型，排第二的是物流网络计划，然后是全渠道一盘货转型，跟全渠道一盘货转型并列的，还有采购数字化供应链管理。

也就是说，数字化实质已经变成甲方排在第一位的思考的问题。而网络为什么要规划？甲方说了，我自己的市场竞争很激烈，整个网络要重新考虑，渠道 TO  C 和 TO  B 的整个网络要如何融合起来，整个市场结构在变化。

其实一盘货全渠道对应的都是你的网络，所以这是非常有意思的，包括机器人自动化这些方面。结合数字化，在技术和网络重构上，对于甲方来讲，这两年甲方都很忙，都很辛苦，重点解决的商业问题也是老生常谈，怎么样优化成本，提升利润，响应用户需求，第三位的是数字战略的转型。时间上都预计在这五年周期里就要完成。所以这五年甲方都在快速数字化转型，而对于物流公司来讲，你也必须得做，因为这是等不及的，一定要做的事情。

4.外包

1）企业的供应链物流外包，仍以传统合同物流企业为主

另外就是，对于甲方的调研反映出，到底大家在用什么样的物流企业？

其实用得最多的还是区域的小三方，然后是传统的大三方，其次是网络型的快递快运。去年端到端的供应链运营商也有 53% ，但今年是30%，也就是说大家之前去尝试所谓端到端供应链运营商，原来的尝鲜可能是吃到了一些苦头，使得市场份额快速下滑，而这种下滑最终又回到了小型物流和传统的合同物流企业去了。

从外包范围看，TO  B 领域基本上外包占比还是非常高的，基本上超过60% ，只有原材料上外包比例低一点。TO  C 部分基本上也是超过了一半，值得注意的是即时配送，已经开始有 20% 的外包了。不仅对于甲方，即时配送也慢慢变成了物流管理部门要关注的对象。不仅仅是传统的仓运配，快递，这种新型方式也逐渐成为了大家外包的新的范畴。

2）企业对全渠道服务的满意度相对较低，并对成本与管控有较高的提升期望

那大家到底满不满意？

从满意度来说，TO  C 的“很满意”占比是最高的，然后是 TO  B 的。但是这里面“满意”、“很满意”加起来，却基本上达不到 50% 。对于“不满意”和“很不满意”的部分来说，全渠道部分“不满意”的比例相对是比较高的。大家主要的指标看成本控制，看订单的全程可视化，再就是履约时效，交付的满意度和库存相应的准确率、周转率。

5.能力状况

1）科技与精细化运营能力，是供应链&合同物流企业面临的最大短板

那短板会在哪里？到底大家认为的竞争力和短板，以及甲方最看重的能力是什么？

从这里我们看到，从物流企业的核心竞争力看，物流企业自己认为什么强，什么弱。物流企业认为自己最强的是行业整体解决方案，认为自己最弱的是科技能力。甲方最看重什么？第一是看重行业解决方案，然后是看重客户服务能力，其次是精细化运营，这中间还是有一些差异和错位的。

2）供应链&合同物流的IT鸿沟，在波动中趋于缩小

我们一直也都在看一个 IT 的鸿沟。甲方认为你到底做得怎么样，你能不能达到他的要求，总体上这几年的调研能够反映出，大家越来越在弥补整个数字化的鸿沟，能力也还在提升，但是从这次的调研看，甲方这么看重数字化，我觉得接下来物流公司的鸿沟，就比去年的调研又拉高了一点，意味着甲方对于数字化的需求可能比原来又升级了，又进入了一个新阶段，所以我们的物流服务商，物流软件商，可能在后面，就是你的数字化解决方案跟原来的传统解决方案又不同了，又要升级了。

3）企业当前的科技能力以业务信息化管理为主，关注大数据分析、供应链协同相关技术投入

再就是整个过程中，科技部分，尤其是数字化大家都很关注。到底物流公司具备的科技能力和要投入的科技能力是什么？

调研数据显示，93% 的企业都有物流业务的管理系统，50% 有大数据分析，供应链需求计划管理，供应链控制塔和运营中台。规划投入的部分，最高的是大数据和中台控制塔部分。

通过端到端运营商和传统合同物流企业在科技能力的对比，可以看到有两个 57% 是端到端供应商在大数据和控制塔的部分，显著领先于传统的物流企业。

6.网络

合同物流的网络效应

网络是不是很重要？合同物流到底有没有网络？成不成网？超过四分之三的人都认为供应链物流具备网络效应。

甲方的人认为，合同物流具备网络效应占比更高。也有认为没有网络效应的，这里面说定制化，包括网络质量问题，对于国内的物流企业是不是有成网的企业，甲方 66% 的人认为有，但是物流公司没有那么自信，只有 53% 认为有。

大家普遍认为，京东、顺丰、安得、日日顺等等这些企业是网络型的，有网的企业。没有成网的还是认为，合同物流是偏区域性的，偏行业性的，偏定制化的。这就是大家要思考的，网络型企业走到合同物流，走到供应链物流范畴里，跟传统的物流企业之间，到底差异在哪里。

7.绿色供应链

企业多在低碳转型探索早期，运输新能源转型是当前主要实践

碳排放现在非常热，所以我们也专门做了相应的调研。

对甲方来讲，低碳转型的挑战，70% 内部认同还不统一，第二是投入比较大。所以 40%的企业有想法，还没有行动，有 21% 的企业是已经进行核算，还有 21% 制定了策略，剩余 20% 则是完全没想法。

从转型实践来讲，甲方一般做的就是电动叉车、新能源配送车、新能源卡车。物流公司最多的是新能源车，才是电动叉车，包括业务流程的优化。所以说，大家都在尝试开始做一些相应的低碳转型实践。

二、供应链物流密度论

1.供应链物流密度论

前面是我们调研的情况分享，接下来看一看供应链物流密度论，包括整个领域的变化和升级。

这个密度论我们提出了三个密度，一个是订单密度，一个网点密度，一个是数据密度。

从整个逻辑来讲，对客户而言，他关注的是交易、交付和交互。但对于交易而言，实际就是订单；对于交付而言，是网络，是网点；对于交互而言，更多的是数字化的互动。

为什么讲这三个密度？

本质上要有订单密度，才有网络密度，没订单，建网络投资没用。订单密度上去了，订单就多，数据量就大，数字化转型的苛求就在。所以这三个密度本质上是供应链物流服务要看的订单、网络和平台。因此，关注客户、关注网络构建平台，这也是未来的物流企业要去构建的所谓科技供应链。这里的订单和网点结合，是在动态履约；订单和数据结合，是在需求的预测和计划；网点和数据结合，在于数字化交互和服务。

我们来一项一项看。

1）订单密度

从订单密度来讲，核心是看物流服务到底做的是什么样的订单。

这里拆解开有很多类型，回过头，在大的物流服务来讲，可能是 TO  B 的订单，TO  C 的，是仓运配的是快递的订单，落到企业层面，又落到不同的业务结构力。核心是通过对于订单密度的把握和界定，物流企业要去认知自己的核心能力、核心的客群在哪里，接下来的网络怎么样去构建，服务能力，数字化能力怎么去匹配，才能够有的放矢。

而且在整个市场上，现在竞争这么激烈的情况下，大公司什么都想要，小公司必须找到自己的核心区间，所以要分析清楚自己的订单到底聚集在哪里，哪里有密度，往哪里做进一步的发展。

2）网点密度

无论快递快运、合同物流、供应链物流，实质大家都要有仓，要有枢纽，要有网点，要有站点，这些所有的体系是落地交付的网络的基本载体。有了订单的密度，你要把它做好交付，就必须得把网络密度做上去。

我们也看到了市场上原来订单的密度为什么没有形成，现在为什么说订单密度在形成，我们后面讲整个商业变化的时候，再来具像化解释我们看到的变化。

3）数据密度

这个非常容易理解，尤其是TO  C整个业务，使业务端的数据，原生的数字化订单和交易越来越多，所以对于未来的交付体系的数据的要求也越来越高，因此甲方的数字化要求也越来越高。如果数据密度上来，对于物流企业来讲，你怎么样能够把你利用数据，在你原有的基础服务之上叠加，创造新的基于科技的解决方案，尤其在科技交付领域。

刚才讲的这三个密度，有点偏理论化，我们就更加具像化来看商业变革怎么影响物流。

1）品牌主导的渠道数字化整合，管控末端客户/用户交易权，提升订单密度

首先我们从整个品牌商的商业变革来看。

传统的分销模式，看到品牌商 TO  C 订单占比越来越高，品牌商逐渐开始做自己的私域流量。现在他们自己也要做电商，还有所有的品牌商都在尝试变革它的整个渠道管理逻辑。而在过去，原先 TO  B 的订单是批量化的，因为只需要交付到经销商，后面的订单是经销商再往末端终端做碎片化订单交付。

这就出了一个问题，传统的合同物流为什么做不出来很庞大的网络？为什么规模上不去？

实质上，很大程度上服务的客群只集中于 TO  B 的订单部分，所以网络就深不下去，再到区域就有区域经销商把下面的碎片化订单承接，这也使得这张网是非常稀疏的网，在全国有三仓五仓，二十仓的模型，就已经足够了，不需要全国建构一个百仓千仓机构。

但是随着 TO  C 碎片化订单，完全由品牌商直达用户的时候，TO  C 订单率先在订单密度上被集约了，订单密度提升了，所以 TO  C 的网络能够建更多的网点，网点密度才能上去，网络才能起来。

现在我们看到的比较大的变化，像前面肖总讲的，“安踏”这些企业在收购自己的经销商零售门店，原来是送经销商，现在是送门店。“美的”前面做一盘货，原来经销商有两千多个仓，现在用“安得”的一百多个仓。

所有这些大的企业，都在尝试让自己整个服务能力延伸到下一层的终端，所以这就使得原来碎片化的订单，又被集约了。在被集约之后，这使得物流企业，网络性的物流企业服务的要求就来了，因为订单已经开始逐并了，所以需要通过商业变化找到物流变化的底层逻辑。

2）零售商平台化，扩大目标用户覆盖，提升订单密度

从线下零售到网络电商到近场电商，这个变化大家也可以看到。

原来线下零售基本上由供应商送货，自有门店补货，门店补货往往是大型零售商客户的需求，后面到了广域电商的时候，零售平台送到用户。淘宝把所有的订单集约起来，建构了规则，因此淘宝起来了，快递起来了，是因为有淘宝集约了这些订单，所以快递才能起来。

再结合刚才说的，品牌商的上一个页面，品牌商当他要到所有终端的时候，他的需求也就更深化了，这时候就需要物流网做更深的配置。

近场电商从零售到前置仓到门店到用户，这就更深了，又进入了深度仓配的订单集约，所以电商的订单集约，深度仓配的集约，和传统仓配的集约，在集约这点上，都在快速的发生变化。

供应链物流新服务模型

这里面就提出新的供应链服务模型。

这个模型是说，我们为了帮助客户，服务于他们的客户以及他们的用户，所以要从订单到库存到履约到交付。这个过程是供应链物流企业要有能力去处理的，但是你只做这些事情是不充分，不足够的，还需要有编排能力。

之前发布了一个供应链编排报告，也就是说，当链路越来越被打穿打透之后，整个体系的计划性要求、预测性要求、整体订单集约的要求、数据化处理能力的要求，又让你把具体的事情再服务于客户，整体要贯穿起来，所以对于编排的需求出现了。

原来我们的模型只提的是订单库存履约交付，现在到编排，到用户，这两个部分都非常重要。

2.供应链物流四大变化与升级

所以这就带来了供应链物流的四大变革升级，我们把这四大变革升级提炼一下。

1）商流整合带来新网络

订单密度会带来网点密度，所以只有商流的整合，商流的变革，才能够带来物流网络的本质性变化。

广域电商来说，“淘宝”带来了快递的网络，电商仓配的网络，“京东”是采销型电商，更偏仓配。“淘宝”是平台电商，带来的是一种全网弥漫性的交付网，而到家 O2O 是前置仓配网络。

渠道一盘货现在正在发生着，又带来了全国协同的仓配网络，这就是现在看到的渠道变革，像“安得”是非常典型的案例。

社区团购使得网络又下沉了，直接到了终端级，覆盖的是中国大概五百万的消费终端，这些终端的覆盖未来有深度仓配网络再匹配。

所以现在讲的合同物流，往往说的都是在全国协同仓配网络部分，但是从物流网络的角度来说，这些网络最终是叠加的，因为客户的订单虽然在不同的网络都在流转，但是甲方的供应链和物流管理部门是只有一个的。

所以他们对于整个分类的订单和分类的网络对接管理，最终会一体化。

这使得整体对于物流服务商，尤其是大三方，大合同物流，大的供应链物流企业，你的整包能力要如何让你统筹这些网络。

这些网络有不同的模式，从点到点的标准化快递，到仓配快递，到即时配送，到全国的区域协同仓网，再到深度仓网，他们在面对 TO  B ，TO  C时，提供了不同成本时效和不同服务。

对于未来供应链企业来讲，要在这些网络之上，有能力去把所有网络再集约起来，再为你的客户提供服务。这就使得在末端部分，这是走到区域端之后，所有这些类型的货物最终会走到一个体系里面，所以最底层前置仓末端部分会越来越有融合性，这种融合性使得整个网点密度，形成的物流网络，那就是新的不一样的物流网络。

像“安得”，这样一个末端整合的通仓通配，一盘货的仓网就是未来的雏形，未来多类的仓网结构会在底层融合起来，谁能在全国多仓总的架构，在每个末端区域又能形成自己深化的仓网结构，这才是有壁垒的，有核心竞争力的。

2）一盘货推动云仓发展

刚才我们是从网络的视角来看，接下来再从一盘货的视角。

当然一盘货有不同的理解。对于品牌商，所有的线上线下可以做品牌商的一盘货，我也可以是平台作为品牌商集合的一盘货，我也可以作为第三方物流，能够服务于所有的品牌、平台，为他们的客户提供服务，我也可以做这样的一盘货。

所以 TO  B 和 TO  C 一盘货，品牌和经销商一盘货，跨平台、跨渠道的一盘货，这都是一盘货可以涵盖的范畴，因此一盘货这个概念非常大了。

这种大的概念背后，核心实质上是我们在订单处理上，因为你要处理不同的渠道订单，所以你得把库存能够归结起来。

说是一盘货，本质是库存的统一管理体系。

这样的库存统一管理体系，能够让你把库存好，匹配好，并且做好中间的成本和效率的评估，让你的整个最佳的履约点，可以选择从品牌商送货，从经销商送货，从零售店送货，或者你选择逐级做相应的，因此就需要中台，处理不同类型的订单，又要把库存的一体化做起来。

当然在物理上，可以有不同仓的类型再分配，例如安得智联的多仓一盘货整合。

3）平台驱动零散运力整合

还有一个大的变化，平台驱动的零散运力整合。

大家都知道整个中国的物流领域，个体司机多，中小物流企业多，专线小三方特别多，所以在运力体系部分，是非常分散化的。

但是整个市场通过平台在逐渐整合社会化的运力池，这样一个平台虽然异化出其他的问题，比如网络货运相应的情况和变化，但是总体上不能否认货拉拉、滴滴货运，在个体司机的整合上已经平台化了。

在物流公司的平台化整合上，我们也看到了有些影子，像 OTMS 构建的运力池，本质上把社会化的运力池跟平台的匹配能力结合到一起，为前端的需求方提供了运力供应链服务。像网络货运平台，在处理如何跟货运公司进行交易。

因为业务和财务是一体化的，跟发票一体化，所以也会有相应的财务、财税、发票问题的处理和解决。但是最终这个问题还是要通过业务的整合，运输业务的承接，加上数字化，加上财税服务，这三者结合起来，才能把货运做得更实。

4）解决方案的科技化升级

再就是解决方案的科技化升级。

昨天我在另外一个会上，华为数字化使能部做了分享。他们讲了供应链编排的框架，类似的架构，控制塔大岛是下端的，上端是执行，这里要实现物理的映射。

所以在供应链的编排来看，现在看上去还有点领先，但是实质上，现在看所有的供应链物流企业，在讲解决方案已经不再是原来单纯的运力层面，在仓储管理层面，实际已经走到了需求预测，库存模型，补调模型，越来越在帮助企业管理非常复杂的供应链总体的框架，所以编排就成为了超越原来的仓运配的能力，这就是新的供应链科技解决方案升级的方向。

这个方向中，我们也看到 RPA 这样典型——云钠这样的企业，为所有的供应链物流企业可以提供嵌入到更加细微的流程改善上。

刚才讲的供应链编排是比较宏观的整合，但是细节层面都有很多的优化和改善空间，这都是我们的解决方案当中要不断去嵌入进去的。

所以不能只看大的变革，也要看小的优化和改善，让你的数字化变革真正深入到骨髓。

三、科技供应链展望

最后做相应的展望。

1.合同物流价值升级路径

都说合同物流现在要到科技供应链，要到平台。

前面讲了三类企业，一类是传统仓配合同物流企业，一类是快递快递运的网络企业，一类是平台企业。

这三类利润的衡量方式包括物质的方式，本质上是完全不同的。

因为合同物流是项目制的，本质是看一个老板多能喝酒，能搞定多少客户，他就能做多大的盘子和生意，所以合同物流的规模性增长，带来的利润增加是非常有限的。

网络性企业，因为是看效率的，所以是看投资规模带来的相应回报。

平台型企业，大家都讲按照市梦回报率的。想象空间有多大，公司就多值钱。只靠干活挣钱已经不行了，得靠做梦挣钱可能才值钱。

所以物流企业要走到平台型企业，至少在当下的竞争当中，你必须能够跟别人一起玩，否则你就没有办法跟别人玩下去。

2.从合同物流到科技供应链

所以从总体来讲，甲方在做数字化变革，做商流一盘货变革。对于物流公司，我们要提升解决方案的数字化能力，要让整个网络变得更加深，更加跨网络的经营能力上提升，不能够只守着原来的三仓五仓的粗模型，再去参与竞争了，你已经没有办法跟那些深度网络公司竞争，没有办法跟科技平台企业竞争。

这种变化就使得我们要从传统的合同物流，逐渐走向科技供应链，科技供应链和传统合同物流的差异是什么？我们从服务范围、网络密度、科技能力、合作深度上来看，就能看到相应的区分

3.展望未来

最后总结几句话。

第一，抓住商业变革机遇。

订单密度决定网络密度，没有大的商流变革，就没有大的物流变革。所以当商业变革来了，当你看到了，看清了，就要投身其中。只有在时代的变革当中，才能够产生时代的企业。快递是这样，可能供应链企业也是这样，必须要去关注整个商业变革大的机会，才能够有可能让你的网络密度，真正赶超其他的企业。当然你得找到真正有订单密度的大订单流的洪流到来。

第二，围绕产业深度布局。

大的商流变革是要看命的，赶上就赶上了，赶不上没办法，怎么做？为了增加我的订单密度，我就在某一产业、某一区域、某一领域扎根其中，把订单密度提升，然后你的网络扎深，服务能力扎深，核心能力的建设好，强基固本，才是根本性的东西。靠命，大家都是时代的一粒沙，不一定抓得住。

第三，升级科技平台。

原来最多讲的是有客户就有订单，有订单就有业务，现在整个的订单密度和网点密度又提升了数据密度，有数据密度才能参与未来的竞争。当甲方它的核心关注点都关注到了数字化，你不去关注，你不去提升科技能力，你不去提升数据密度，而且是大数据高密度数据处理，你怎么样去做物理世界的统筹和优化？你怎么样成为编排者？你就没有可能，所以你的发展空间也就受到限制。

这就是我今天跟大家的分享，非常感谢大家坚持到现在，谢谢。

作者 | 潘永刚

来源 | 物流沙龙

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场