供应链经营共创共生之我见

我自从事供应链管理工作21年来，从未如此迫切过，供应链管理最好境界是共创共生共享，以持续经营为导向，以供给为保障基础，以开源为抓手，为控本为手段，提升企业供应链竞争能力，提升员工和企业幸福感。品牌和供应链企业两大核心竞争力，渠道可以借力，品牌不可借力，供应链需要助力借力和自立。自从人类社会进入后工业时代，全社会（包括中国和欧美），面临主要供给问题表现为供大于求，供过于求，买方市场强势迭代卖方市场。中国社会平均工厂开机率或产能发挥能力，不高于50%，个别领域低于30%。我们在供应链端优化深化改革，提升经营能力，势不可挡。

企业主对产能发挥不足，制造成本高昂发愁，经营者对自己薪酬充满不满、浮躁和冲动、很多企业主对外聘型职业经理人忠诚度、稳定性持以怀疑态度，甚至充满防范，在授权上会困惑于万一你经营失败拍屁股走人怎么办等。经营者经理人对企业给与的薪酬、福利和可持续性持怀疑态度。企业主与经理人队伍相互不信任，不交心，严重制约了企业可良性可持续性发展最佳契机，往往会造成企业劣币驱良币，形成固步自封老人团伙，外聘高管难以生存。我们供应链领域实际存在同样问题，甚至更严重，如何破此类局，我在研究企业和经理人时，似乎得出一个结论：企业与经营者的共创共生共享，形成利益体。

一个以供应链为核心竞争力的企业，如富士康，企业在招商时，往往会和地方政府谈招商条件，怎么对自己有利怎么来运作。企业主在招商谈判完后，厂房、冷库、仓储和各项配套设施建立后，最大发愁点，不是招商条件，而已如何学会持续经营，如何学会运筹这些供应链资源。工厂需要订单才能运行，才能留住人才和熟练工人，才能满足客户需求，仓储同样需要客户，才能经营，但社会产能整体利用率不足50%，如何分配社会产能的羹，成为我们供应链人研究的课题。

合伙人制，一个良好有社会资源、懂管理的经理人可以按照业务增量与企业主进行合作合作，一个好的企业主学会运用经营职业经理人。我们早期实际可以采用高薪挖行业职业经理人，一般3~6个月可看出经营业绩变化趋势。如果合适的话，我们可以调整我们薪酬合作模式，采用低薪和高增量提成组合。如我们招聘前期可以招聘行业顶尖人才给与百万年薪，后续我们可以和人才沟通，薪酬策略调整为一半底薪，增量部分根据销售额或利润给与高额分享。我们薪酬改变后的，职业经理人拿到薪酬远高于现有模式，职业经理人会更有信心进行经营。我们可以通过这种模式稳住初期职业经理人，从初期的单纯雇佣关系，慢慢演变成增量利益合伙体。如我们招聘一个供应链负责人，年薪90万，月薪7万，拆解成管理绩效，月薪拆30%，2.1万为绩效，经营不善扣除绩效系数，一年实际成本不高于90万。这样供应链负责人主要工作目标是拿到全绩效，增量不增量，先稳再说。我们3个月后改变策略，调整一下，底薪5万/月，按季度发增量分成，供应链增效控本，可以统计的收益以20%给与供应链负责人统筹分配，供应链负责人再以同样方式进行下沉式管理。我们可以预计一年增加利润1000万，供应链负责人年收益=5*12+1000*20%（可支配部分），实际薪酬在60~260之间浮动，考虑供应链负责人会对下属部门进行分配，预计薪酬在160万左右，比原薪酬增加70万，企业主实际可支配利润增加770万，等于企业主不需要额外增加成本，反而通过组织薪酬改变，提升了770万利润。如果是上市公司考虑市盈率和市销率因素，对上市公司带来过亿的市值帮扶。当然我们这种激励设计，一定要针对模块可控部分，如你对供应链负责人进行激励，以上市公司总利润参考，那不具备参考性，因为上市公司花钱不花钱，品牌推广、渠道建设和其他费用，不是供应链负责人能左右。某一上市公司与管理层约定利润超额分红计划，管理层与各自部门约定利润再分配计划，供应链利润超额完成，按季度分红，前三季度达成良好，第四季度品牌建设和明星代言费用超支，董事长以上市公司利润总目标没有达成，不再分配。营销老总在管理层会议上提出异议，董事长说:企业给大家的薪酬就是让大家完成目标，给出的激励是福利，福利可以随时取消，大家谁有不同意见，可以辞职走人！气氛骤然紧张！职业经理人和雇主之间需要基本的契约精神！吃亏上当一般没有第二次！

工厂和其他资源随着经营时间，技术更新，我们供应链资源需要技术改造，升级，我们往往可以采用继续深化合作模式：1、技改共同出资，技改后经营效益进行分享，如企业主出资70%，职业经理人团队出资30%，收益可以职业经理人40%，甚至更多等。我们这种改革会强化职业经理人和经营团队开源、控本、技改、提质动力，从而最大化提升我们供应链竞争力。2、赛马机制，我们如果是多车间、多仓储、多经营单元，可以进行赛马，岗位根据产值、利润确定薪酬标准，内部竞聘上岗，进行深化改革。我们在确保客户满意，确保遵守法律法规情况下，进行改组改革，提升管理者和员工主动性，创造超额部分，可以进行团队分享20%。3、我们赛马机制一般3个月复盘一次，我们进行纠偏，按照自然年进行逐步优化升级，对排名倒数的团队，可以打破重组或进行优胜劣汰。4、我们通过经营，培养和锻炼人才，良好的经营人才，培养梯队，我们可以给与一定的奖励，鼓励帮扶培养。5、任何经营都会有长期合作和短期势利，我们可以约定好退出机制，如果职业经理人团队经营不善，导致被动退出，我们不退还合作资金，如果持续赢利，合作方因其他原因退出，我们可以根据情况给予不低于投资收益的模式回购。

任何管理离开经营，可持续经营，等于无稽之谈。我们在实际工作中，经营和管理相辅相成，企业主一方面抱怨职业经理人，特别是高端职业经理稳定性、忠诚度、价值创造性，另一方面职业经理人质疑、困惑企业主，两者如何有机结合成共生体，才是王道。我对供应链理解是：供应链是价值源，我们持续不断改善，精益，提升效益；供应链是互溶共享，我们通过提供和反提供服务，创造价值，提升供应链竞争力。职业经理人索取的薪酬福利一定要具有可持续性，索取小于创造，才能共赢。企业主与职业经理人在共创共生共享中形成相互信任，才是雇主和职业经理生存之王道。

作者简介：杨志， Jerry，微信公众号：杨老师杨志，供应链领域资深研究者，现任好想你健康食品股份有限公司（股票代码：002582）上市公司副总经理、供应链中心总经理兼首席质量官，分管好想你上市公司采购模块、计划模块、生产模块、ODM模块、品控模块、应用研发模块、机电模块、仓储物流模块、创新模块和供应链组织模块全面管理工作，倡导“供应链经营化 共创共享 超额分成”管理新模式。历任DHL SUPPLY CHAIN Op. Manager、PlantManager&Scrap-Contral Manager、信都国际副总经理（港资）、湖北良品铺子食品股份有限公司（股票代码：603719）首任集团物流中心总监，良品铺子现代物流体系缔造者（小供应链），湖北良品铺子供应链有限公司筹建者，良品铺子供应链金融、良品铺子供应链市场化运营倡导者，上海来伊份股份有限公司（股票代码：603777）董事长助理、供应链副总裁助理和物流中心总监（分管各地RDC、电商物流部、仓储部、设备动力部、基地人事部、分装工厂、配送部及供应链管理部），悸动（上海）餐饮有限公司副总裁（饮品茶饮品牌：悸动烧仙草，分管采购部、配送部、仓储部、供应链计划部及品质保障部）、曾IBM兼职IBM（供应链咨询专家）和和君咨询（供应链专家）。