网点，底层经营逻辑管理

前言

网点底层逻辑，指从经营的底层、本质出发，寻找解决问题路径的思维方法。底层经营逻辑越坚固，解决问题的能力也就越强。

网点公司的经营底层逻辑来自于三个方面，首先是大账认知逻辑，然后是中台成本逻辑，最后是机制收支逻辑。

在快递行业大多数网点老板有三种死法，首先第一种死法就是投资跑过利润。很简单，就是一年的投资额超过一年的经营利润产生两至三倍。那么，这种现象就会导致网点公司不得不背负巨额的现金流断流的困扰，导致网点公司不停的借债与负债，然后，负担高额的利息支出，导致网点公司崩盘。

网点公司第二种死法就是合理性死法，什么是合理性死法，网点公司在经营过程当中没有去发现本身的高成本形成的因素，尤其是静态高成本的因素导致的亏损。往往网点公司只关注动态成本因素，那么什么是静态成本因素呢？就是房租和各项固定投资，这个是静态成本因素。动态成本因素是单票成本，单票利润，单个客户的利润等等。

网点公司第三种死法就是折腾死，也就是说网点公司不停的更换场地，不停的更换设备等等，不停的更换管理员等等，不停的更换薪酬机制等等，这种“不停的折腾”导致网点公司被网点老板自己活活的折腾死。

那么，什么是网点公司经营的底层逻辑管理，下面作三个分享。

01底层大账认知逻辑

引导文：在快递行业，网点公司大账认知逻辑并不是指“左口袋进、右口袋出”，到年底营业额减除欠款和成本之后剩余的部分就是利润的大账。

网点公司的底层大账认知逻辑，应该这么去看，首先按实际的硬性收入为最高标准，然后在标准范围内，去寻找合理的计算方式。比如说网点公司网络派费收入1元钱，如果网点公司给末端第三方承包区0.6元，那么，网点公司剩余0.4元。但是，网点公司的内部的“操作，客服，财务，场地，水电，短拨费”等运营成本综合需要0.35元，加上罚款成本0.05元。请问，网点公司的派件利润在哪里？

从以上大账分例的成本可以看出，网点公司在派件上的利润为零。但是，以运营成本0.4元和末端第三方承包区派费成本0.6元来区分，这就是大账的底层逻辑。

因此，网点公司的底层大账认识逻辑的主要作用，在知道成本分例利润为零之后，再从运营成本0.4元当中，和末端承包区0.6元的派费当中，用其他的运营模式去找出利润空间。

如果网点公司用操作外包或者是客服外包的形式进行一个人工成本压缩和场地成本的转移，并且能够把运营成本从0.4元压缩至0.25元，那么，在运营成本当中就产生了0.15元的利润。

同样，如果末端从承包模式以0.6元的派费向直营模式改进，直接驿站，快递柜，代理点，进行自建和自配，那么末端的成本很可能就压缩在0.4元左右。那么，最终网点公司在末端模式上产生了0.2元的净利润。

评语：网点公司底层大账认知逻辑不仅仅只是要求网点知道成本分例判断有无利润，而且，要求网点在已经固化的成本中找出“可变”成本空间产生利润。

讲简单了，既然已经知道网络派费和政策成本不能改变，既然底层大账计算已经在常规经营管理中没有任何利润，那么，改变大账分例成本就是当务之急。

很多网点公司认为给了末端0.6元，自己赚了0.4元，实际上根本就没有钱赚。更不用去谈网络派费收入1元，给派件员派费0.8元，网点亏损多少。

02底层中台成本逻辑

引导文：网点公司的中台分为管理中台和成本中台。提起“中台”可能很多网点公司没有那么熟悉，但是如果说“营销前台”和“运营后台”，网点老板肯定知道是什么意思。所以在网点公司运行中两者就出现了衔接不畅问题！为了确保营销前台、运营后台既能更好地独立工作，又能协调一致做好衔接，就衍生出了“管理中台”这一概念。

那么，什么是中台成本？中台成本讲的是收入与支出之间，就是中间静态成本的高低。静态成本分为网点公司场地、门店、住宿、设备等成本，又可以分为管理成本和项目成本。

例如：浙江某网点公司日均派件2万单，日均发件4万件，网络派费收入1.5元，只能持平派件员的派费支出1.3元。快递费平均每单盈利在0.2元左右，看上去该网点盈利毛利润还有0.4元。

关键是，该网点公司操作场地房租120万每年，场地外围停车区30万一年，员工住宿20万一年，办公室12万一年，合计182万每年，拆分到单票成本0.08元。该公司去除0.04元运营成本，房租成了唯一的净亏损成本。

该网点还有一个更严重的问题，公司的管理员众多，每个管理员都全力以赴的在干活，整个公司几乎都是“以干代管”，原因是老板喜欢管理员带头干。

后果是，谁在管理？所有管理员变成了高工资的基础员工，整个公司需要的经营收支化管理根本就没有人去监督，更谈不上“数据既收支”的经营管理理念，没有考核，没有机制，没有监督。把行业0.1元的平均操作成本干成了0.14元，把行业客服成本0.035元干成了0.05元。

评语：网点公司的底层中台成本管理往往会难以发觉，而且，底层中台成本往往会合理的占据着网点老板认为的习惯性“合理”成本。

事实上，既然行业派费与政策成本逐渐统一，意味着任何单票成本必须统一，如果网点公司想在派费上赚到钱，那么，底层中台成本管理必须进行模式化转移。

什么是模式化转移，有场地成本通过仓储园区平摊模式，也有异地外包操作细分装包直配交接点模式。也有分大区门店操作模式。最终目的只有一个，必须解决中台成本。

03底层机制收支逻辑

引导文：在快递行业，网点公司对底层机制收支逻辑管理是很重视的，钱是网点经营的中间媒介，背后管理运作的是人。

网点公司的底层机制收支逻辑，是为网点赚钱的资本运作模式，专门为网点公司人力、物力、和财力三个方面经营成本价值。

网点底层机制收支逻辑思维，就是网点在设计薪酬机制和收支机制问题的时候，首先定位一个核心切入点，从这个点开始经营所作出之后的决定，当围绕着底层收支逻辑思考时，做出的决定才是和经营初心一致，最贴合员工内心的，也是真实的人性反馈。讲简单了，每个员工能够为公司赚钱，同时也能为自身赚到钱。

例如：某网点公司派件员每天派300件，派件员平均揽收散件8单，产生净利润16元。关键是派件员300件派件，每件运营成本0.35元，综合105元运营成本。每个派件员必须完成52单散件才能持平派件运营成本。如果解算到0.35元，那么进出港件必须等量持平。

关键是，派件员本身产生的揽件业务利润仍然为零。而且，派件利润同样为零。简单的讲，网点公司在派件员底层收支逻辑上没有清晰的进行机制化。

为什么会出现这种现象，答案很简单，派件员日均派件300件，没有时间去揽件派件。而且，电瓶三轮车的装载空间有限，也拉不了多少包裹。表面上看上去很合理，但是，派件员没有给公司盈利就是不合理。

评语：网点公司底层机制收支逻辑的原理很简单，确保公司每一位员工为公司赚钱，公司也就盈利了。

例如：派件员虽然做不了揽件回货运作，但是，派件员却有时间和机会去开发业务。操作员虽然说没有机会产生直接业务利润，但是能够在现有成本中能节约出优化成本利润。都需要薪酬机制与收支机制相结合。

结语

网点公司的底层经营逻辑管理，是既熟悉又陌生的经营风险管理控制。无论是底层大账认知逻辑，还是底层中台成本逻辑，或者是底层机制收支逻辑。都有一个共同原理，无论是何种收入，都是把现有既定收入和支出匹配行业水平收入和支出进行再次经营规划管理的目的。

这样，网点公司就不会出现价格战一打就倒，派费一降就“死”的问题。