供应链交期优化 3：基于半成品备货

本篇是“供应商交期优化：逻辑”之后的系列之三。这一系列文章，目标是讨论各种(用以实现交货提前期优化的)交货模式下，供应链实际操作的挑战和应对。

所有能够成功运行的供应商交期优化模式，都意味着有效的上下游协作。

有些采购件并不适用VMI/寄售。VMI要求有足够高的X/Y占比，否则经济性会过低。并不是所有采购品类都满足这一要求。

对于模块化程度较高的工业产品，如果采购件品类多样并且Y/Z类产品占比高，那么，在供应侧基于半成品备货的货期优化，就会比VMI更为合适。

按照“供应商承诺交期类别”，“基于半成品备货的货期优化”位置如图：

这时，供应商标准货期，包含“成品生产周期”和“运输交付”两部分。

实例：模块化工业产品及货期优化

以电气行业某类采购件为实例。

下图为该类采购件的工序和型号示意图。为了便于理解，所有成品型号均已按照半成品组合逻辑来表达。在现实工作中，这种逻辑并不难揭示，但很多时候也需要供应商实地考察之后才能掌握。

该类采购件的完整交付周期和型号数量对比图如下。

该类采购件的成品生产环节是组装生产，生产时间较短。由零部件到半成品、成品，型号数量先大幅减少而后大幅增加，这是典型的模块化产品的特征。

如果，要求的采购交货周期为一周以内，那么，在半成品阶段或者成品端备货，都是可行的选择。具体选择标准，当然需要考虑备货的经济性。

半成品和成品的需求特征如下：

基于上表需求特征，我们可以对“半成品备货”和“成品备货”两种策略进行测算对比。XYZ型号占比、两种策略的存货相对值、两种策略的交货提前期，对比结果如下图。

计算结果说明：

(1)交货提前期中，“运输交付”时间设定为2天。

(2)存货计算仅包含安全库存理论值，选用标准安全库存公式。资料中隐去了成本，所以存货计算结果以相对值表示。其中，由半成品到产品的组装增值，设置为20%。

(3)“成品备货”策略中不含任何半成品备货，因此计算时，各成品的交货提前期需包含对应的半成品生产周期。作为对比，图中的“(半成品支持的)成品备货”策略，对应的是平滑产出策略下的备货方案，所以，在成品备货计算时不考虑半成品生产周期，同时，半成品备货计算是按照成品产出平滑之后的新XYZ值进行。

***如需进一步了解平滑产出策略下的备货方案，请参阅：“供应链计划协同：稳态业务”

(4)不同实例下的计算结果取决于实际需求特征，图中结果仅供参考。通常，半成品和成品型号的XYZ占比相差越悬殊，则半成品备货策略的成本优势越大。

“基于半成品备货的货期优化”：注意事项

对于供应方而言，在成品生产周期可以满足客户交期要求的前提下，“基于半成品备货的货期优化”无疑是存货成本最优的策略。

但是，执行这一策略时需要注意以下两点：

首先，前述讨论中，并未涉及到成品生产车间的弹性问题。如果成品需求波动性过大，必须辅以其它措施才能保证货期优化承诺的稳定性。常用的措施为：以适当的成品备货来应对波动，当然这时仅需要X类成品备货即可。

其次，前述讨论是基于“稳态业务”。如果需要应对增长业务，则对应的安全库存设定必须考虑增长问题。关于这方面的详细讨论，请参阅：“供应链计划协同：应对增长”。

对于需求方而言，并非是拿到了货期优化承诺就可以高枕无忧。了解供应方的真实计划逻辑，才能做到针对性管理和改善。

除了需要检查供应商上述注意点的具体实施情况之外，还需要格外注意以下两点：

首先，货期优化承诺，不应仅针对于X/Y类成品，而必须适用于全系列成品。这一点的重要性，源自于齐套性的要求。100个X/Y类成品的短交期，也会因为1个Z类成品的长交期而变得没有价值。正如我们的讨论，Z类成品是可以兼容于计划策略中的。

其次，需求预测，主要是增长预测。增长问题是否得到了有效管理，这是确信货期优化承诺的重要基石。一方面，需要掌握供应商可独立应对的增长幅度；另一方面，需要通过预测体系，识别和管理增长，并与供应方保持信息共享。

延伸讨论

“基于半成品备货的货期优化”如果适用，那就必然会引申出两个有趣的话题。

话题1：半成品备货后，在货期优化上是否可以再进一步？

由于半成品模块化，因此成品生产环节可能仅仅是装配，不涉及复杂的加工、测试环节。

基于这一前提，可以引申出一种特殊的“合同仓库”模式。

具体而言，(1)供应方在需求方所在地租用仓库，设置半成品备货；(2)供应方接单后，直接在仓库完成成品组装、配送。

这是现实中确实存在的一种模式。

话题2：既然半成品是模块化的，为什么不能以半成品销售/采购？

从供应链的视角，这样做很有价值。但是，从市场策略角度看却可能并非如此。销售产品的型号种类越简单，则意味着市场推广、市场管理等方面越缺乏施展空间。

现实中的“to B”业务，供应方的市场策略越是侧重于项目销售、越是强调行业应用区隔，则越是拒绝模块化半成品销售。

在“to C”业务中，模块化销售也并非主流。类似于宜家这样的成功模式，并不能轻易复制。

模块化的半成品却不能直接销售，这当然是对供应链的挑战。但这并不是多余的挑战，不妨说，这正是可以体现供应链价值的地方。

（本篇完）