预测案例1 续：渠道业务特征

前文我们从技术方向讨论了“预测案例1”, 讨论内容包括: 

    (1)如何判定历史数据是否是平稳序列；

    (2)如何求解非平稳序列的趋势性、季节性和周期性等特征；

    (3)如何构建定量模型来对给定时间序列的未来进行预测；以及，

    (4)如何检验所搭建的定量模型是否可接受。

本文将从现实方向继续讨论这个案例。

（案例1）现实方向的讨论：

相信各位朋友在看到上文所给出的定量预测模型之后，一定会心有疑问：即便是拟合结果检验OK，即便是暂不讨论年度增长问题，这个定量模型真的就已经够用了吗？

让我们暂时先回到上文定量模型，下图是按照季节因子展开的Y1~Y4 的年度曲线，以及定量预测模型给出的拟合曲线。

基于这张对比图，相信前述疑问会被问得更加清晰：

    （1）Y3,Y4确实得到了很好拟合，但是，Y2如此多并且明显的偏差，难道就只能苦苦忍耐吗？谁来保证新的一年不会重复Y2？

    （2）在第1、4、6、7、10、12个月，各年数据相对于拟合曲线都有相当高的偏离度(甚至超过50%)，真实环境中，工厂供应链是很难经受这样的考验的。难道只能听天由命吗？

    （3）年度增长问题，难道没有办法讲清楚吗？

答案当然不是“没办法、只能忍”。

我们需要的，是从现实方向看看，试着理解一下渠道业务模式。答案可能就在那里。

渠道业务，顾名思义，是依托于经销商展开的业务。那么，首先，经销商的业务增长(变化)模式是怎么个情况呢？请看下图：

     注意：图中对于市场业绩的3*3区隔，以及色彩变化，的确不单单是为了好看。实质上，这里表达的正是供应链术语中的ABCXYZ，以及，ABCXYZ的结构稳定性和变化。未来，我们会逐步涉及到这个话题。

显然，有两类因素构成了经销商业绩增长(变化)的内容：

    （1）市场自然增长，当然，也可能是负增长。

    （2）市场份额的增加和减少，它们总是同时发生。

渠道业务整体的增长(变化)，也即所有经销商业绩增长(变化)的加总，实质上也一样可以表达为上图。

市场自然增长不可控，它构成了定量预测模型的外生变量。(这是宏观经济产业研究的话题，如果想，也是有办法去搞到的。)

而市场份额的增加和减少，这是经销商在市场上真刀真枪拼杀出来的，这是定量预测模型的内含变量。如果我们能够搭建这个变量，那么我们就可以解答年度增长率。

可是，该如何判断经销商市场拓展能力，以及，这种能力每年的变化情况呢？——这还真不是供应链可以独立回答的问题。

因为，你所面对的并非是单纯的经销商和经销商市场，你还有另一个更为重要的内含变量需要面对。

已经很少有哪家企业会采用放养式的渠道管理了。

品牌和渠道之间是共存关系，但是品牌总归是对渠道是有期望和要求的。这种期望和要求，体现为品牌要求渠道经销商有比自然增长更快的成长。

对应前面所谈及的经销商业绩增长(变化)图示，这种要求实质上就是：除了自然增长之外，需要有更少的市场份额丢失，以及，更多的市场份额增长。

为了达到这一期望，品牌会采取各种产品市场措施、经销商支持措施等，以提升品牌的市场竞争力、以及，更重要的，经销商的推广意愿。与此同时，品牌也会激励和约束经销商签署“业绩协议”，以白纸黑字的方式要求经销商承诺增长，并以真金白银的激励/惩罚措施来确保经销商的动力。

所以，我们所面对的，就已经不再是经销商自主的成长，而是被激励和约束的成长，这就是需要了解的第二个问题，所谓的“渠道业绩管理”模式，如下图所示：

    注意：现实中的渠道管理，当然比图示更为复杂。

“业绩协议”，就是经销商向品牌签下的军令状。

这个协议里，最重要的就是经销商对于业绩增长指标的承诺，以及，达成指标后真金白银的奖励。而设定的年度增长指标，通常正是基于并且高于品牌所判定(或者说，所期待)的市场增长率。

于是，前文所隐而不谈的“年度增长预测”，这里已经有了答案。实际上，供应链面对的并非是需要去建模分析研判的作为外生变量的年度增长系数，而是，渠道业绩管理所设定的增长目标是否可靠？（提前剧透一下，答案是：大多数情况下，它并不可靠 。所以，这更是供应链需要一个定量预测模型的重要原因。^_^）

事实上，供应链所面对的大多数异常波动，就体现在第三个问题，经销商应对业绩指标时候的行为模式里。

如果指标签得太高，经销商怎么办？很简单，请看下图：

    注意：和前面一样，本图中的色彩特征，也一样暗含了结构因素，并且会在后续文章中涉及到。

如果市场形势不如预期，为了得到真金白银的激励而不是惩罚，经销商必然会买来多余的库存。 

--> 于是，品牌得到了预期的增长。虽然说，这并非是真实的市场增长。

那么如果市场形势超预期呢？同样，经销商也不会原汁原味去订货，而是会尝试压低库存。这种行为的目的，有时候是为了消化掉上一年度的多余库存，有时候只是为了避免下一年被迫签下更高的增长指标（所谓“鞭打快牛”，既是现实存在的，同时也是经销商已经学会如何应对的）。在市场形势极好的年份，经销商甚至会主动放弃一些质量较差的客户，以改善自身的利润或资金状况。 

-->于是，品牌仍然得到了预期的增长。虽然说，真实的市场增长其实更高。

经销商的这个行为模式，不就正是你所看到的第1和第12个月偏差的核心原因吗？

至于说，经销商会在多大程度上遵守指标约束，这就取决于真金白银的力度了。实际上，在快消行业或者相对开放成熟的工业领域，很多经销商的真实利润水平，已经很大程度上依赖于协议奖励。

不过，现实中比这个还要更复杂一些。

毕竟，经销商仓库库容是有限的（或者说，资金、实力是有限的），如果指标被证明是高不可及的，那么，经销商是会选择认怂，放弃今年而把希望留待来年。

为了避免这种局面(渠道业绩管理失败的局面)，品牌也已经习惯了两种应对措施：

第一，在协议中将年度指标分解为季度指标（在快消行业，甚至会是月度指标），要求经销商按季度履约。这种方式，可以分散经销商年底一次性履约的压力（事实上，也降低了年底一次性爽约的风险），同时，也起到了督促经销商尽早提高奋斗力度的效果。更进一步，这也为品牌尽早识别个别经销商风险并采取针对措施（例如：替换）带来了可能。

第二，指标约束是分级的，给经销商留下选择空间。甚至于，协议中保留指标变更的机制，以避免僵硬的指标造成拔苗助长的效果，毕竟，渠道管理也需要为自己保留来年的机会。

在季度指标约束模式下，前述供应商的年度行为模式就会分散为季度行为。也就是说，不再是年底一次性补指标，而是分季度补指标。

而这就是你所看到的第4、6、7、10个月偏差的核心原因。

于是，前面那些奇奇怪怪的月度偏差，都在渠道管理行为和经销商行为模式中或多或少得到了答案。

其实，这就是本号提倡也要从现实方向讨论供应链问题的根本原因。

现实方向讨论的总结：

技术方向给出的定量预测模型，未完成的部分、以及拟合出现的显著偏差，都可以从预测对象的现实行为模式中找到答案。

（本篇完）

基于这两篇的讨论，下一篇我们将讨论搭建最终预测模型、以及模型的实际使用，以完成案例1。

有了本篇的讨论，也许会有朋友问出这样的问题：

        既然有渠道业绩管理，那么，为什么不直接问渠道管理者要预测？

答案是：

        一方面，如本篇所聊，有很多因素来源于现实，所以供应链预测不应当闭门造车；

        另一方面，供应链预测，还真的不能单单依靠“要预测”。

至于原因，咱们下篇再聊。

下周日再见~~