什么是策略性采购？

‍‍‍‍题记：昨天，公众号“供应链重构”的读者朋友在后台留言：有没有策略采购部门的工作职责及要求啊

“策略采购”一词，近年来被一些公司提及。他们认为，传统采购过于局限于甲方视角，不能通过泛供应链全局优化的高度（详见《什么是采购管理的高度？》）去横向集成整合资源，实现总成本最低，因此用“策略采购”区别于传统采购。

他们希望采购“有经营思维。经营产品、经营供应商关系、经营数据，从总成本的角度，去评估采购成本和效益。”“与供应商建立全局协同，通过优化采购批量和频率降低配送成本，通过协助供应商建立合适的中转仓，通过供应商辅导改善管理降低成本提高品质，通过产业链合作实现资源互补，通过参与上游集中采购实现利润共享，等等”。

其实，随着商业经济和供应链管理理论的发展，采购管理的内容也在不断丰富和变化。目前，即使公司的采购部不叫“策略采购部”，大部分也是基于这个思路在打造采购部，所以要不要特意叫“策略采购部”并不重要。

如今大家普遍认同：“当今企业与企业之间的竞争，亦是供应链与供应链之间的竞争（详见《从善待供应商说起》）”，采购管理的发展趋势是供应链思维下的采购管理，与供应商的关系从博弈逐步走向共生。

那么，策略采购部（也称策略性采购部，本质上是基于供应链思维的采购部，也是目前大家都在打造的采购部）的工作职责和要求是什么呢？本文简单阐述，供参考，并欢迎读者朋友们在公众号“供应链重构”后台或“供应链精英俱乐部微信群”讨论交流。

一、策略采购部的使命

通过建立战略性采购体系，与供应商建立共生生态，可持续为公司横向集成优势资源，提高公司的供应链竞争力。

二、策略采购部的主要工作

（一）采购渠道管理；（二）采购成本管理；（三）采购执行管理；（四）采购组织管理。具体内容详见《采购管理到底管什么？》。

三、策略采购部的具体职责

（一）体系建设

1.从泛供应链全局优化的视野，建立采购管理体系，包括供应商管理体系，成本管理体系，品类管理（详见《采购物料分类管理》）、四种采购方式、六种采购策略、十种采购模式的模型建立。

2.建立采购风控体系，识别并预防涵盖横向来自质量、价格、时效、齐套的风险，纵向来自法规政策、行业、供应商、物流与仓储环节的风险。

（二）推动数字化

1.数据化：推动采购端数据模型建立，包括供应商行业现状和趋势数据、产品数据（成本、供需影响因素、替代品市场、技术变革方向等）、公司产供销平衡数据等，基于模型采集数据并分析，以求科学地指导采购决策。信息化：

2.信息化：推动采购信息化，导入电子采购，借助大数据、智能化、物联网、云计算、移动互联技术（详见《数字化供应链》），在不确定性中找到确定性（详见《追求确定性，是永恒的核心课题》），提高采购决策的前瞻性和科学性。

（三）供应链协同

通过供应商分级，与核心供应商建立稳定的战略合作关系，通过ESI（详见《ESI：早期供应商参与》）、供应商辅导（详见《供应商辅导》）、计划协同、前置检验、优化采购批量和频次、库存共享、OEM/ODM（引申《不合格贴牌产品处理程序》）、共建研发中心、品牌联名、战略投资等方式，创造共生的供应链生态，降低供应链总成本，提高供应链总效益。

（四）采购执行管理

（五）采购付款管理

（六）采购服务管理

（七）采购部门管理第（四）至第（七）详见《采购执行部门的工作职责及要求》。

四、策略采购部负责人的胜任力要求

（一）事业心

1.视公司成败为己任，当所面临的困难和挑战远超过岗位自身职责的要求时，仍然坚定采取行动；

2.认同组织的社会价值，将自己的工作视为对社会发展有价值的事业，并建立必将达成任务的信念 ;

3.敢于创新，具备行业视野，认为引领行业变革发展是自己的职业使命；

4.具有良好的职业素养，诚信务实，结果导向，以成就下属为荣。

（二）整合力

1.拥有面对复杂问题的破局力，善于整合使用各种资源，聚焦解决问题；

2.不断通过直接宣传、建立机制等方式推动内外部相关人员协作与分享资源；

3.促使内外部合作方达成共同理念，形成默契、积极的“合力”关系，更高效完成双方均无法单独完成的工作（具备泛供应链大局观，而非通过“猎人模式”追求短期的利益）。

（三）协同力

1.建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化；

2.从长远利益出发来解决团队间的争执或冲突；

3.牺牲团队利益来实现整体利益最大化；

4.提前发现重大冲突隐患，必要的时候激发一定水平的冲突，引导各利益方建设性达成共识。

（四）执行力

1.推动战略内涵的落实，促进组织战略的执行和实现；

2.预见机遇或挑战，在复杂情境中，根据有限的信息判断全局和发展，在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策；

3.精细管理理念，追求公司质量和细节在市场上的领先地位；

4.坦然理解逆境是人生的一部分，自信把控人生和工作。关注最终结果，紧盯目标和使命不放弃、并将理念清晰地传达给整个团队。

（五）模型力

1.有结构化的问题分析能力，能发现问题本质并解决问题的能力；

2.有很强的归纳能力，能透过问题表象总结普遍性规律，并通过建立体系、制度、流程等各种模型，为后期问题提供结构化的结构方案；

3.具有系统思考和全局思维，对数据敏感，有较强的数据加工能力，善于发现模型缺陷，能及时改善模型。

（六）学习力

1.具备自主性学习能力，能自觉、自愿地保持学习；

2.具备能动性学习能力，能富有创造性地去学习，会思考、批判和消化知识；

3.具备创造性学习能力，能通过已学知识推陈出新，融会贯通，创造新的方法论等知识体系。

（七）决断力

1.有较强的分析能力，善于通过数据和逻辑分析验证问题的方向和走向（如成本结构、供需数据等）；

2.有较强的应变能力，能在突发事件发生的情况下发生冷静，并迅速找到问题的解决办法（如黑天鹅事件造成行情波动）；

3.具备果断决策的能力，有大局观，能在该决断的时候迅速决断（如行情进入上升通道时，每一天都是第二天的低点，该迅速做出采购决策）。

（八）领导力

1.具有真正的个人魅力和领导气质，能够指明激动人心的组织使命和目标；

2.在组织内营造并传导积极信念，激励团队自我成长和价值体现，以成就下属为荣，推动团队追求卓越；

3.从组织发展的长期角度考虑制定人才的匹配、发展、评估、流动机制，不断提升组织能力以推动战略实现。