制造业供应链的数字化是怎样实践的？以西门子为例

编者按：

从供应链运营的角度，如果要实现数字化，核心一是数字，二是信息，所有的活动和实践都围绕这两个核心要素构建。

数字不能流于形式，数字化实践不仅仅是建立一个数字化形式，也不仅仅是一套IT系统。

 西门子过程工业与驱动事业部物流流程经理周海

此文根据1月25日由物流沙龙于深圳举办的“2018数字化供应链峰会暨LOG年会”现场录音整理

制造业是一个枯燥乏味的话题。我来自西门子比较传统的业务部门，产品包括电机、变频器等等。

一、要介绍我们的数字化实践，首先看下我所在企业所处行业的特征，以及内部供应链的职能特征。

1，工业制造业 VS 零售业

西门子是典型的工业制造企业，重新审视行业的区分，不是说每个行业都很特殊和难管理，我们要强调的是每个行业从上游到下游有自己的特征，意味着对其管理有特殊的方案和侧重点，对工业制造行业和零售行业进行对比，大家对工业制造行业和零售业有什么印象？

我自己认为，与零售相比：

1）、从产品上讲，工业制造行业的产品不像终端消费者所面对的零售行业的产品，比如我曾经上班的地方离联合利华比较近，一到季度末，他的员工就拖着联合利华标志的小车子，里面放一些洗发水等，这可能是库存低价处理给员工。而对于工业制造行业的供应链管理环节，不可能在季度末发一台电机给员工。另外举例来说有些零售行业客户最多需要定制化做logo和包装，但是工业行业客户涉及到的是技术参数的变化，这从前期的报价到后期的处理都会有一些不同，生产周期也会有不同。

2）、从制造规模上说，工业制造行业特别大的特征是重资产，所谓的重资产是整个公司的供应链管理围绕制造单元连接上游和下游，首先是因制造而产生，再往上和往下，只有在市场上特别不容易赚钱时才会意识到原来制造并不能代表所有的一切和供应链所有的一切。

3）、从客户属性上讲，对于工业制造行业来讲，个体消费者很难来购买你的东西，比如个体的客户不可能购买西门子的电机，工业制造企业面对的所有客户都是以组织为单位的客户，这些工业客户对于供应链的要求或者诉求，会是不同的。

2，除了所处的工业制造业，大家对西门子的印象又是什么？

首先西门子是德国品质，相对比较受认可；几年前提出工业4.0的时候，西门子也是发起的企业之一；还有西门子提出的物联网的概念，是基于云的物联网生态系统，这些方面可能是大家所认识的西门子。

而谈到数字化供应链，大家对于西门子就没有太多的概念和共鸣。

那么来看看西门子的供应链架构是怎样的：

一个是供应链战略采购；二是制造这个最大一个环节；三是供应链物流，从客户的订单到被交付的整个环节，包含内部的订单管理、商务流程、生产制造环节的衔接运送和配送，甚至到一些客户服务。

二、接着就来实质性说我们的数字化的实践了：

从供应链运营的角度，如果要实现数字化，核心一是数字，二是信息，所有的活动和实践都围绕这两个核心要素构建。

1，数字化绩效

数字不能流于形式，尤其是供应链的工作，供应链的工作本质不是和老板说帮助公司增加了多少销售，或者给客户发问卷进行满意度调查，也不是和公司的各个部门说自己很辛苦。重要的是怎样从数字上呈现出属于供应链的绩效，这是最根本和终极的目标。

在这个目标下，怎样让这个目标在公司层面从供应商到公司内部再到客户达到协调一致性、透明性、实践性。随着数据挖掘技术的成熟、所谓的大数据概念的提出和实践，我们对于这三块首先做实时和透明度的测算，用三个维度来作绩效表现：及时交付率、库存、交付周期。

一和库存相关，这里有个截图，简单做了数据调整，我们可以从系统上随时看到所有库存分布的情况，根据需求和企业类别等，随时可以得到分析的状态，得到状态后还可以根据公司的实践，对每块细分的领域进行相对的改善方向，基于改善的方向，最后可以插入兄弟企业的库存绩效，甚至可以从市场上搜集到其他竞争对手的市场库存情况，再基于改善的领域，该系统同步告诉我们改善的方向和情况是怎样的，可以说这些数字不仅仅呈现出你的库存是怎样的，且通过库存的数字实时告诉你应该怎样做改动，应该达到的结果是什么。

二与客户相关，不仅可以随时随地查看到每个月的交付，和客户协调一致的交付情况以及比例情况，还能知道迟延交付和早交付的原因是什么，是否是订单管理、生产制造、运输配送等原因，都可以通过这些方式呈现出来，甚至可以给客户定制化服务，比如按照客户希望的交付容忍区间呈现交付绩效。

数字化的绩效管理是无死角透明度的实现，实时呈现，通过透明度呈现可以知道原因是什么，改善的方案和方向是什么？这是数字背后可以告诉大家的东西。通过IT工具进行开发后是否代表数字化就已经做完了，我认为是远远不够的，我曾经见过一个企业的数字化开发是怎样的，他们请IT开发了一个网页，每个部门上报一次数据，但这仅仅是一个形式，呈现出这些绩效后要有改善的方案，改善方案的前提是数据的质量和数据的捕捉是怎样完成的。

2，数字化运作和信息

要实现数字化绩效，就得围绕这些数字化的绩效来构建一系列数字化的运作，包括客户电子下单，如我在京东买东西直接选择京东的物流和订单管理，它可以快速处理我的订单。但在工业行业中客户的电子下单有一系列的问题，怎样解决客观的电子下单？怎样和供应商做电子采购？比如利用西门子内部或者未来数字化的生产提供数据，使用第三方仓储、配送，最终实现整个数字化的运作，才可以实时捕捉到数据及其背后所反映的问题。

除了在数据上可以产生一些结果，还可反映改变原来传统的催单、要单、夜里开会等问题，这些都是因为没有数字化运作带来的信息流通所导致的，通过数字化运作的构建可以在每个环节实现，环节节点之间可以自动捕捉到信息，甚至可以通过邮件和网上其他平台让客户实时查询到状态。相信未来围绕数字化运作，节点之间的信息也可以传递出来，这就是协同或者说是实现协同的基础。

可以说，数字化的运作给我们产生了什么？是信息沟通的通畅，让我们提升了效率，改善了协作，加强了工作质量。

最后再次和大家强调我们认为所谓的数字化实践不仅仅是建立一个数字化形式，也不是仅仅让IT开发一套系统，而是围绕数字化绩效的呈现，进一步实施一系列数字化运作，让数字在告诉你绩效的同时，告诉你下一步如何改善，最终让客户满意，提升企业的供应链竞争力。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场