欲降低运输总成本，推行循环取货线路设计的方法和实施要点是什么？

背景介绍

但是可能由于体量较小，比如涉及到的提货供应商数量在10家左右，SKU数量总数小于1000种，就不能满足专业物流3PL、合同物流或电商模式的需求了。

尽管如此，供应链中的一些底层逻辑之间都是相通的，从设计思路出发，到复盘运维结果收尾，整个的过程就可以应用在许多的场景里。

好了，接下来让我们直奔主题。

在公司里想要推行循环取货，必须得到高层领导的支持，而且这是个跨部门协同的项目，主要涉及到的部门有供应链计划、物流和采购等部门。关于实施循环取货的积极意义已经在上一篇文章中阐述过了，在此就不再赘述。

在下图中，我把第一到第五步是定义为线路设计阶段，最后的第六步是总结实施要点和复盘阶段。

设计方法

(1)了解位置

首先我们要了解供应商、储存仓库和客户工厂的地点，并且最好是用目视化的方式展现出来。我在学习供应链运营参考模型SCOR的时候，其中有个很好的工具，就是供应链地理地图。

先找到供应商、仓库、客户的地理位置，然后用搜索引擎地图的功能（图例中用的是谷歌地图，在国内我们可以用百度地图），把点连成线。

然后根据制造的模式，是Make to Order或Make to Stock，在地图上做好标识，比如在图例中分别使用了sS1,sD1,sM1等代表了采购、交付和生产模式，这里的制造模式都是Make to Stock，也就是根据库存拉动生产的模式。使用供应链地理地图，路线设计者可以迅速读懂从供应商到客户之间货物流动的全过程。

(2)收集数据

以下图为例，我们需要收集的主要信息有：

路线：从供应商到客户工厂路线名称和距离

托盘：托盘的长宽高

重量：每箱产品重量

货物堆叠：能不能堆叠？最多可以堆叠几层？

运输：整车运输FLC或是散货运输LCL？

……

(3)计算设计

在收集完了基础数据以后，我们就要开始进行计算的工作。数据的输入是客户的需求量，比如说A零件每周平均使用500 pcs，B零件每周平均用量200 pcs。

对于进行运输方案设计的人来说，他们需要的数据是货物的体积和重量，至于每个SKU的使用量，这个信息是不能用于运输量的计算的，这里要做一个数据转换的动作。把SKU的每周平均使用量，通过计算转换为每周运输的货量。

具体怎么计算？这里提供给大家一种思路。

以汽车雨刷为例，我们可以获取到在每个标准容器内放置的数量，这个数据针对某种产品是固定不变的，比如装配在大众途昂车型上，每个容器里可以放10套雨刷。

这个信息是体现在包装作业指导书里的，经过客户确认过，因此不存在随意更改的情况。有了这个数据以后，我们就能够知道在一个标准托盘上可以运输雨刷的数量，这是因为托盘上可以放置的容器数量也是固定的。

每个容器内的SKU数量，每天托盘上容器的数量，这些都是构成主数据的基本参数，也是我们计算的依据。

一个比较好的做法就是，在产品设计的阶段就把这些数据全部确认好，并输入数据库中，这样就省去了后期再进行收集整理的麻烦。

有了每托盘上装载SKU的数量，就可以根据卡车的类型，灵活地匹配运输资源，计算单个SKU的运输成本。

在设计运输路线和每家供应商取货时间的时候，需要根据实际的情况来规划，比如供应商的地理位置、SKU包装数量、物料需求等等。

当供应商数量在10家以下的时候，我们可以凭借经验来做一个路线规划，并且在运行以后修正调整设定的路线。

但是当参与取货供应商数量多于10家的时候，最佳方法是要依靠运输路线规划工具来进行计算，结果运算出来以后，还需要与供应商确定好取货的时间窗口，比如在每天上午11点，在供应商A仓库提货，在下午1点半，在供应商B工厂装车。

(4)条款协议

在实施循环取货之前，供应商都是自己负责运输到客户工厂，因此零件报价中是含有运费的部分。

如果要使用Milk-run，就意味着运输方式由送货上门，改为了客户上门提货，那么运费部分的差价是要从零件单价中扣除的。

通常来说，循环取货项目是由供应链物流部门提出的，因为这会能够节省运费和提升交货可靠性。

在这个过程中又需要采购部门的鼎力协助，因为涉及到了采购价格调整，而运费降低和交货可靠性上升对采购的绩效指标并没有直接关系，如何说服采购同事一起完成循环取货项目，这是需要项目发起者动动脑筋的。

当然，这项沟通并不难做，只要讲清楚这是为了公司的利益采取的措施，相信其他部门的同事都会配合。

另外我们也要做好与零件供应商的沟通，和他们解释清楚，采购价格调整只是拿掉了运费的部分，我们不是为了压榨供应商的利润。

使用透明、合理、可信的数据和计算过程，应该可以打消供应商的顾虑。一般来说，与客户合作时间越久，采购金额越大的供应商更容易进行配合，而新引入的供应商可能还存在一些疑虑，这也是可以理解的，毕竟合作双方还是需要一段时间的磨合，熟悉彼此的订单交货和物流管理的模式。

采购方还可以趁着切换运输方式的机会，把其他的项目一起引入进来，比如更换包装材料，使用塑料可回收箱来替代一次性纸箱的方案。因为在循环取货中，客户是有机会把空箱返回给供应商，而传统的送货上门模式中，供应商由于成本的原因，往往无法回收包装容器，只能使用一次性纸箱，造成了大量的资源浪费和金钱损失。

客户还需要与负责运输的3PL签订物流协议，制定标准的操作流程，并对供应商进行培训。如果涉及到信息系统软件的使用，也要确保供应商有专人负责账号管理和系统操作。

(5)试点实施

充足的准备是项目成功的关键，再好的系统也要通过实际运行以后才能验证效果。我们需要确认的内容包括并不限于以下：线路涉及供应商、装货卸货点、供应商培训、运输车辆、SKU装载容器、时间窗口和相关人员信息等等。

在完成确认工作以后，需要派出一趟空车，根据提货计划和线路做一次试验。通过真实情况的模拟，来检查理论设计中的疏漏。

为了稳妥起见，我们可能需要做一至三次的测试，根据模拟过程中发现的问题，比如路线设计或供应商提货窗口设计的不合理，主动地进行调整，确保公司内部会确立信心，供应商会全力配合。

实施要点

非常重要的一点是在实施循环取货项目后的复盘，这也是符合PDCA循环的管理理念。

复盘就是Check，在取货操作开始执行以后，客户需要根据运输承运商开具的发票，与预算进行比对分析，核对是否获得了预期中的费用节省。

如果没有达标，我们就要检查在实施过程中超出预算的原因，并进行运输路线的调整。另外一个需要留意的是供应商的配合态度。

由于采购价格调整或是提货时间窗口带来的不便，某些供应商可能存在着抵触心理，这时候需要考验客户的谈判智慧，使用换位思考的方法，来达成双方一致的意见。

当然了，客户多数情况是拥有强势地位一方，对于客户势在必行的计划，供应商基本上都会配合。

循环取货模式是汽车行业供应链的一个最佳实践，不管是在整车厂还是在零部件制造商都有很多的成功案例。通过Milk-run可以有效地加强供应链的可靠性，并降低运输总成本。相信这种模式也可适用于其他制造业，甚至是快销、食品或医药行业中。