6种供应链模型概述（上篇）

供应链战略是与公司定位的竞争策略，产品本身的特性等息息相关的。四个重要参考因素是行业框架、组织独特的价值（核心竞争点）、管理重点、内部流程。

当某公司基本明确了自己的四个重要因素后，就可以基本确定在6个模型中哪种最符合自己的战略方向的模型。而6个模型可以分为两类，一类是效率导向的，一类是响应速度导向的。本篇文章对于效率导向型做展开探讨。

关于效率导向

对于价值定位是低成本或高资产利用率导向的行业而言，端到端的效率是重点战略方向。相关行业有钢材、水泥、纸业、一些大宗商品及低成本低时尚需求行业等。这些行业领域基本比较适合三种供应链类型：效率型，快速型，持续供应型（这一类是最大化资产利用率方向的类型）

01效率型供应链模型

效率型供应链适合于较激烈的市场竞争，多个竞争者竞争同一组客户，而这些客户的价值定位重点不在于提供差异化服务/产品。因此，竞争基本仅聚焦于价格上。

因为客户在下发采购订单时，其重点是获得最佳价格，因此需求特点可能是周期性的波峰波谷。这种情况下持续补货模型就不适用了，而更适合使用"Make to fcst"按预测制作，根据生产周期预测生产周期时间段内的预估销量。核心竞争要素即为，最佳采购价格与完美订单履行率。

管理层需聚焦于端到端效率的提升。常见措施有两个方面，一是保证高资产利用率以降低成本；二是保证高预测准确性以提高完美订单履行率。

此类供应链模型的成功有如下若干因素需考虑：

市场需求

如果市场需求有明显的季节趋势，额外的仓储产能也十分重要，以满足峰值需求时段内的仓储需求。

如果某客户有较固定的，可预测的需求，建议与客户建立高度协作模式。比如，客户与供应商共享需求预测与可供情况，排产情况等以降低需求波动。这实际上是偏于持续供应模型的思想，一步步将效率型供应链模型转换为持续供应型。

产品设计

SKU迭代设计中需要考虑减少高变动性低需求值的SKU，这会增加产品/服务的复杂性，而影响最低成本的策略方向。

生产过程

生产过程的排程需要考虑到SKU之间的合理排序，以减少不同SKU之间的准备时间。而且，当确认了产品加工顺序后，建议在某一固定时段或较长的一段时间内固定生产顺序，从而提升生产线利用率，减少更换工具等准备时间，从而减少产品生产周期。

物流环节

在outbound 物流中需要有额外产能以吸收需求峰值时无法满足客户交付期的风险

如果运输成本占总成本的比例较高，定义好最小批次量以提高运输工具满负载运行是关键。类似地，建议在分配好客户订单需求后，在同一辆卡车上固定订单批次。比如，合并某一个客户在某一个区域的需求于每周二固定发货。

02快速型供应链模型

快速型供应链适用于产品生命周期较短，紧随市场趋势迭代快速的产品。客户角度需要各个竞争企业具备短时间内快速完成产品迭代的能力。竞争企业角度，保持快速迭代市场竞争力的同时降低市场渗透成本是核心点。在一个短频快的行业环境下这一核心点比较有难度，解决切入点在于对市场趋势、消费者习惯的深入调研和了解，从而保持市场渗透成本维持在最佳水平。

管理层应聚焦于提升持续的产品迭代，投资组合的更新，这其中三个能力至关重要：一是从概念化到市场化的快速响应，二是极高的预测准确性以降低市场渗透成本，三是端到端高效率以降低运营成本，从而有客户可接受的价格。

此类供应链模型的成功有如下若干因素需考虑：

市场需求

对于季节性需求明显的公司，需注意管理供应商资源池以保证产能充足。适当时候外包生产比配置内部加工的产能更经济适用。

由于“快速迭代”的特性，必须持续预测市场趋势，因此快速供应链模型对于需求准确性的要求极高，这一般会导致市场渗透成本极高。所以公司需重点投入于十分先进的预测技术和建立完善的S&OP合议机制。

产品设计

定义一些“经典”SKU，他们在整个产品投资组合中有比较固定而核心的位置，从而类似地，对这些产品向持续供应型供应链模型转换。

在这种快速迭代特征下，可以从原材料标准化思路入手，降低寻源的复杂性和多样性。此外，模块化的设计，不同SKU之间共享原材料等也有助于促进产品投资组合的发展迭代及制造过程。

注意，如果一个公司放缓了产品投资组合迭代更新的速度，这时候的供应链应逐渐向效率型供应链转换。

生产过程

产品的快速迭代必然也有一些SKU的销量需求相对更低。这种情况下，公司需要注意配备小批次生产与采购原材料的能力。

这种供应链特性下的公司通常有自己的销售目录清单，且会每三四周即发布市场活动，销售产品清单也会随之更新至少50%以上。或者，这个模型也适合于售卖服装的零售商，顾客会每月定期上门购物，因此零售商也需要更新每隔几周更新其SKU以提高客户忠诚度。

03持续供应型供应链模型

此类模型的主要特点为需求和供应的稳定性，因此后续的生产排程等均具备较稳定的速率，保证产品流、信息流的稳定。在客户需求波动性不大的情况下，生产端的负载也能基于持续补货模型，即make to stock作为解耦点，以某个固定的再订货点来保证库存水位，满足客户需求。因此，核心竞争点是为客户建立一个持续补货系统，以保证高服务水平，低库存水位之间的最优平衡点。

管理层应聚焦于提升供应链的合作协同能力，这其中三个能力至关重要。在早期阶段，这种协同一是体现在电子化的交易过程，以减少订单周期内的互动流程环节，二是共享销售与库存信息以提高预测准确率；在更成熟的阶段，可以在更前端，与客户协同制定需求计划以预测需求特性。

此类供应链模型的成功有如下若干因素需考虑：

市场需求

上述提及的与客户端协同制定需求计划建议从高销售额，高需求波动性的客户为主。对于需求波动较大的客户，如果需求在协作制定后仍有波动，那么可以考虑是否有必要继续协同机制。因为在协同之后需求的波动仍然会造成高库存，打断生产顺序，导致供应链效率降低。

如果客户的需求波动较大，且客户希望获得最佳价格，这种情况下可以考虑转换为效率型供应链。

生产过程

为保证持续稳定的产品流，公司应使用预排程的订单循环周期，比如，在每周固定时间接收某一组客户的订单，而不是基于某个固定的提前期的订单循环周期。因为后者会让订单接收时间不具备可控性，导致有波峰波谷的需求震荡出现。

如果某些SKU具备相对更高的需求不确定性，需配置更高的库存水位，以缓冲生产排程过程中的可能的需求变化。

合理排程不同SKU之间的生产顺序以减少准备时间，且建议这个生产顺序相对在较长时间内更固定。这也会有助于提升生产线在此种顺序下的准备经验从而降低更换工具时间等，减少生产周期。

此类供应链模型适用于短保质期产品，比如乳制品，面包等。

如下对上述的三种面向效率型的模型的一些考虑因素做简要汇总：

本公众号后续会对于响应速度导向型，以及本文开篇提及的整个供应链设计战略的四大因素做个概览介绍。欢迎关注与转发。