物流是7-11的顶梁柱 -《日本7-11便利店物流研究》

震戈的供应链物流学习笔记备注：震戈将近二十年的供应链物流职业生涯中，曾多次前往日本游学，在2018年的一次便利店主题的日本企业游学中，从日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二写的著作《7-11物流研究：连接国内最大的门店网世界最强后勤》一书，这是一本由A4纸打印普通装订而成的书。这本小册子一直被震戈奉为研究便利店物流及连锁零售物流IT系统设计的宝典。震戈藏书五年后的2022年，我将基于信田洋二先生过去的信息，同时与时俱进的做内容更新，陆续撰写成文字，陆陆续续分享给同样在学习道路上的你。让我们一起感谢信田洋二先生对世界的贡献；让我们一起努力创造更加先进的供应链物流管理技术。以下是正文：

前言

“店这个时候还开着真好”---伴随着这句广告语，体现的是作为支撑我们生活的基础设施 7-11，日益增强的影响力。

诞生于美国的便利店业态 7-11，初次在日本登场是 1974 年（昭和 49 年），距今已有 40 年的历史。当时在其母体伊藤洋华堂中前景并不被看好，然而，在此后的岁月中却持续颠覆日本零售业的常识，反过来将美国不景气的 7-11 总部收入旗下，营业额甚至超过母公司伊藤洋华堂，成长为有力地牵引着 7-11 集团、日本排名第一的零售业。

截止至 2012 年 12 月 门店数量在日本国内有 14807 家，包括日本这个数字在内，全世界有 48097 家门店，是世界上门店数量最多的品牌。（震戈的供应链物流学习笔记备注：在震戈2018年前往日本学习的时候，亲身见证了日本711庆贺突破2万家的营业活动。截止2022年7月下旬，711日本全国店铺总数是21355家）

（2018年日本全国门店数量突破2万家）

极少有日本人知道，像这样在国内就有 15000 家门店、365 天 24 小时、无论是哪一家门店都提供相同的商品与服务的 7-11，为了持续提供已经被日本人视为理所当然的商品与服务，而采取了什么样的物流活动。

日常生活中我们已经习惯让商品送货到家里，也经常看到便利店的配送车，跟过去相比，我们对“物流”已经有了一定的认知。

然而，任何事情如果有条不紊地进行着，就容易被忽略，“物流”也不例外。即便对于 7-11，我们越是每天“理所当然地”光顾，就越容易忽视背后的“物流”。

让我们停在这里，重新思考：“如何让商品在合适的时机·筹备合适的量，在 1 年 365天中持续提供给近 15000 家店”，这该需要多大的能量？

在 7-11 门店的背后拥有的是“穷尽计算后缜密的开店计划”、“商品的制造”和“计划后的送货体制”。因此，才能够实现如此庞大的“物流”。

实际上，“物流”对 7-11 来说，既是创业以来进化最完善的体系之一，也是最强有力的“武器”。

可以说 7-11 的规模和门店数量从世界史上来看也是前所未有的，而它能够如此稳定地成长，完全是依仗“物流”的进化。

至今为止，日本关于 7-11 门店的操作手册及销售力、运营力、连锁品牌的成长力等的书籍不断在印刷，却没有关于“物流”的书籍。本书将聚焦在 7-11 最重要的“物流”这一块，详细阐述“物流”从立足到现在的体系及思维方式。“物流”可以说是至今为止、以及今后的日子里零售业·服务业最重要的改善课题，也是目前大多数的零售业中为如何提高其效率和适应性最为烦恼的一块。

如果本书能够给各位带来一点参考，对我来说，将是无上的喜悦。

信田洋二

2013 年 3 月

第 0 章 “物流” 7-11 的顶梁柱

1、7-11 并不是“全国连锁”的原因

7-11 截止至 2012 年 12 月，“仅仅”在全国 47 个都道府县中的青森、鸟取、冲绳的各县及除四国县以外的 40 个都道府县中开店。并且，即使开店，选择的区域也不是人口最多的县厅所在地（如岛根县）。

7-11 的品牌名已经渗透到日本整个国家，对于居住在有 7-11 便利店区域的人们来说， 普遍会认为它“全国到处都有”。实际上，它在 2013 年春天才宣布接下来要在四国开店的目标，一点一点向全国渗透，在现实中还没有达到“全国到处都有”。

因此，即便媒体报道称“便利店已经达到了开店饱和的状态”，对 7-11 而言，仍然可以说“还有开店的余力”。

但是，为什么连锁的规模已经达到了相当的程度却并不是在全国范围内都有门店呢？尽管其他的便利店品牌，其门店遍布在全国的都道府县，但总体门店数却远远低于 7-11。

事实上，造成这种不可思议的现象一个很大的原因就是“物流”。在 7-11，饭团和便当等这些称为“米饭”的自主品牌是以专门的工厂生产、由专车搬运为主轴持续成长的。

并且，这些自主的商品无论在全国哪一家的 7-11 店里购买，都是统一的品质和保质期管理。比如，居住在东京的人，即便到北海道、九州、也能够买到同样品质的商品。

也就是说反过来，“在 7-11，如果不能保证从米饭的专用工厂到门店是同样的品质范围内，就不配送（=不开店）”。

特别是对饭团、便当和三明治这种在时间单位内的保质期内（=在门店的销售期限）的商品而言，必须要决定从配送中心到门店的配送时间。

因此，考虑清楚上述这一点后，7-11 才开始决定可以开店的区域。也就是说，对它而言，“物流可配送的区域=可以开店的区域”。

对于零售业来说，最重要的事不是“开店”。最重要的事是“持续每一天将同一品质的商品送到门店（=顾客）”。这是 7-11 在 40 年来近乎迂腐地在坚持的事。

因此，在这里就出现了说到 7-11 开店绝对不能忽略的一种方法，那就是“密集型开店方式”。各位读者一定听说过，在一定的商圈内短时间集中开店的做法。

7-11 自 1974 年 5 月 15 日在东京的江东区丰州开了第一家店“丰州店”之后，接下来开的 10 家店都恪守着铃木敏文先生（当时及现在的 7-11 集团会长）强硬的指示：“一步也不要踏出江东区”。

因此现在仍然还有没有开店的区域，但即便在开店的区域，也不是整个县都有门店（比如兵库县的日本海侧、京都府的福知山北部、岛根县的县厅所在地松江市等）。这正是恪守密集型开店原则的体现。

那么，密集型开店方式有哪些好处呢？

首先，很重要的一点是在“提高连锁品牌的认知度”的同时开始开店。对门店的信赖感是由对连锁品牌的信赖感开始的。“如果是那个品牌的话……”是否有这种绝对的信赖感， 结果会有很大的差异。并且，正是因为信任门店，才会信赖品牌。每一家门店要诚恳地接待这个商圈的消费者，才会在新的商圈被热情地接纳。

密集型开店的第 2 个好处是“增加来店的频率”。通过来到门店=顾客接触门店，增加了顾客对门店里销售的各种商品及服务的认知度。

为了大大小小的需求，增加便利店的利用率，这也是很关键的要素。说一些题外话，现在多数人开始有了在便利店缴纳各种费用的意识。7-11 在这一块的营业额，与全体的营业额不相上下，颇有超越之势。在 2011 年 7-11 国内全店的营业额为 3 兆 2805 亿日元，对于代收费用的手续费达到了 3 兆 4326 亿日元。代收费用这项服务虽然最早是由 7-11 提供的，但只靠 7-11 来做这项服务，很难让人相信能够应对这么庞大的费用代收需求。

正是因为街上的便利店几乎全部能够提供这项服务，才让消费者有了“便利店可以缴纳费用”的认知。这也是全体便利店密集型开店带来的巨大成果。

同时，密集型开店还有一个很大的好处，那就是“增加广告效应”。不同的区域，播放的 TVCM（广告）内容也不一样，集中开店的区域及接下来准备加快开店速度的区域的广告资金（投放广告），增加让顾客目光触及到的机会。

还有一个好处，是“保证 OFC (督导) 有充分的时间提供经营建议”。7-11 对各家门店， 会配一位称为 OFC 的门店经营指导员，负责为合伙人提供经营上的建议以及烦恼、问题的商量等。

一名 OFC（以下都称为督导）负责 8 家门店，原则上每周 2 次前往门，对门店接待顾客的情况、“门店的状态如何”“备货及下单需要什么样的思考方式”等进行检查和建议， 为“假说”提供各种各样的信息。

督导在一家门店的时间大约是 2 个小时，与合伙人或店长面谈。最近几年由于通信技术的发达，也开始出现了“不用直接对话，用通讯设备如何”的建议。

但是笔者还是从过去的督导时代里深刻感受到只有在实地门店里，才能了解到更多的东西。在买卖上，没有任何东西能够战胜面对面的交流。

原本，便利店里就有大量的商品从收货到销售必须“与时间打战”，并且这些商品是便利店的主力商品、也直接与门店的日商挂钩。因此，前往门店去检查、确认这些“时间管理型商品”（米饭、三明治、关东煮和炸鸡等 FF 商品）的作业就变得尤为重要。

督导通过在卖场不断加深与门店的交流，自然能够提高商品的展开及陈列方式的精度。为了实现上述的目的，在短暂的时间段里能够辗转 8 家门店的开店体制很关键，这种体制的确立也离不开密集型的开店方式。

如果督导负责的门店之间移动距离过长，就不能及时地为门店提供建议、合伙人也不能及时地采取行动，导致的后果就是门店的日商上不去，督导的巡店效率就是这么重要。

因此，密集型开店的最大好处就是“提高物流的效率”。每天都要将商品配送到门店， 时间段也必须准确，因此如果门店之间分布密集，配送的效率就会非常高。

不仅是便利店，对于零售业的每一个业态来说，最后的烦恼都是“物流效率”。只要有1 家门店距离很远，需要花上若干小时配送，那么对于门店的扩张速度来说就像是戴上了脚镣，成本也随之上升。不能因此抛弃距离远的 1 家门店，但又对低效率的配送而烦恼，像这样的情况比比皆是。

7-11 至创业以来，“物流的可配送区域=可开店区域”的模式一直没有变过。推行密集型开店的原因根本上就是为了提高物流效率。

在我们进入对 7-11“物流”真正的说明之前，先来看一下 7-11 的来店顾客场景。在2011 年，7-11 的各家门店 1 天的来客数平均为 1059 人。按照 7-11 一共有 14000 家门店来算，1 天就有 1480 万人光临。1 年下来就是 54 亿的来店客数。这个数字意味着“每天占全日本人口 12%的人、1 年国民有 40 次以上光顾 7-11”。

作为支撑如此庞大来客数的体系、每天持续稳定地供给商品给各家门店，这就是“7-11 的物流”。

即使门店总是将营业排在前面，但如果没有物流这个“供应站”持续供应“武器”—- 商品，就不能应对如此庞大的来客数。现在诸位能明白“物流”是多么重要的体系了吧！

来店数顾客性别中，男性占 66%、女性占 34%（2009 年实绩）；年龄层上，20·30岁的占 40%；从来店频率的角度上来看，一周来 2 次以上的顾客将近 60%。然而，虽然没有公布准确的数据，2011 年 3 月发生的东日本大地震后，可以预料情况产生了很大的变化。众所周知，震灾过后，包括首都圈在内都陷入了商品不足的慌乱状态， 这个时候能够快速提供生活必需品的，正是 7-11。

因此，主妇能够在 7-11 购买每天的纳豆、鸡蛋、面包、豆腐等所有的“白色”商品。并且，能够在 7-11 购买这些商品的信息在主妇圈里传播，实实在在地提高了震灾后主妇及高龄者的来店频率。这样产生的结果就是来店客中男女的比例产生了变化。

至今为止，这么多年里对便利店来说，“留住女性顾客”“留住高龄顾客”一直是想要解决的课题。因此，近年来，便利店开始在PB（自主品牌）的商品开发上加大力度，除了以往的糕点及饮料外，还积极地开发单个用餐的副食及冷藏食品、水果等。而率先开始行动的正是 7-11。

特别是“7-11 超值”的副食，在种类和分量上即便是 1 个菜品都有十分的规格，在餐桌上也很能拿得出手，并且价格也合理。这些特点获得肯定后、虽已摆脱了震灾后的混乱， 主妇层的购买率也增加了。

以往主妇层很少光顾的原因是她们有一种很强烈的刻板印象，那就是“同超市相比，便利店的东西贵”。但是从这次震灾以后，主妇层关顾便利店，看到这些 7-11 的超值商品时会发现几乎没有价格差异。

于是，就变成了“购买日常商品时与其特地去超市拎着重重的购物袋回来，不如就近在便利店买”的购物模式。

这对于便利店 40 年的历史来说，是划时代的一章。关于上述的来客情景，对今后的营业方针产生了很大的影响。

当然，营业方针上的大改动直接与物流体制挂钩、社内的动向对管理物流的物流部门来说是非常重要的因素。

例如、拿作为对高龄者的照顾、或者为职场女性和带孩子的母亲而设立的“7-11 配送服务”来说，该物流产生了很大的变化，现在是让大和运输从门店搬运。

7-11 配送服务最早仅在首都圈（1 都 3 县）提供、从专门的中心用专用的车辆根据订单实施个别的配送。但是由此向全国扩大时非常困难、因此到门店为止时车上还在载着通常的商品、此后是由门店配送、根据大和运输改变选择方式、到现在原则上是以门店为中心进行个别的配送。

今后，这些服务的需求进一步提升时，以伊藤洋华堂为首的综合超市的各个连锁品牌实施的网络超市从门店开始的物流和配送，会进行进一步的讨论，对于现在向门店的配送方式会进行修正，体制上也会产生更大的改变。

正是因为物流体制会灵活对应 7-11 营业方针的变化、时代、顾客层等的各种需求，因此它的作用非常大，因此能够提高顾客对品牌的忠诚度。

7-11 的门店面积大约在 90 平米，陈列着约 2800 种商品。但是每家门店是在不同的地段上开业的，上门的顾客需求也因此而不同。

地段类型有地铁段、街道、办公区、住宅、学校等多种类型、并且即便同为地铁段、住宅多的地铁段与办公区多的地铁段之间，顾客的需求也不一样。

另外，即便是同一家门店由于时段的不同，需求也会产生很大变化，为了提高门店的业绩，必须要转变为能够最大化满足这种需求商品结构。

因此，总部会推荐大约 4800 种商品，实际上通过销售的门店和督导的合作，将最适合各家门店的商品结构确定下来。

实际上，即使门店的地段不同，在 2800 种商品中，大约有 70～75%（1960～2100 种商品）为全国性的畅销商品、剩下的商品会根据门店的情况进行最合适的处理。

比如，在学校附近的地段，在举行毕业典礼、开学典礼、音乐会等时期，室内拖鞋及暖宝宝就开始畅销。这是因为进入学校礼堂时必须要穿拖鞋，如果忘记携带就要跑到附近的便利店去购买。同样的原因，黑色的长筒袜也是在这个时期需要有较多的库存。

同时，位于办公区的门店、或者是办公区较多的地铁段门店，签字笔就会卖得好，这与季节无关。另外 ，紧急举办丧事时，相关用品也是可以卖得动，作为门店一定要有库存。

上述所举的商品都是最能体现“便利店=便利性”的事例。像这样，根据不同的地段， 检查、确认店里的商品结构是否能够应对顾客的紧急需要，为顾客提供“便利性”是作为便利店的第 1 使命。在 7-11 创业阶段播放的广告中使用的广告语是“店这个时候还开着真好”。

在当时，只要抓住“提供时间上的便利”这一点进行宣传便足够。然而在如今的时代， 百货和综合超市等其他业态基本上也能做到长时间营业，因此便利店如果还仅是时间上的便利，将无法胜出。因此，7-11 近几年，打算在“又近又方便”这一点上来诱导顾客。

因此，“拥有符合需求的商品”对门店和整个品牌来说，是维持、提高顾客忠诚度必须要做到的事项。

为此，7-11 对于日常鲜食商品和其他商品，每周会进行约 100 种的新商品发售（向门店推荐）。即每周会有 100 种商品将下架。

在 7-11 的门店，向供应商进货后原则上是不退货的，因此，除了一部分商品外，下架的商品库存会对门店造成负担，因此必须要处理。这个时候，是等这批下架的商品卖完还是降价处理、亦或是废弃处理等，都交给门店来处置。

门店停止销售的同时，物流中心的库存也不再运行，就产生了损失。在物流中心的商品 全部是为供应商保管的库存，这个时候立即就变成了供应商的负担。“物流库存损失最小化” 是降低商品成本的绝对条件、采取了各种方式。详细的做法会在后面的内容中说明。门店为  区分新商品和滞销商品在商品管理上投入了大量的精力，同时在物流中心也是采取同样的商  品管理方式。

不用说，上述中要下架的商品是在“营业方针与物流体制统一”的理念上进行处理的。

（本文完）