做计划有三个层次，你在哪一层？

从上图来看，PMC生产计划可以分为三个层级：

第一层：本司计划

第二层：材料商规划

第三层：客户规划

在不同的企业里面，PMC生产计划有不同的叫法，同样的叫法也有不同的含义。但其实工作内容都包含以上三个层级，只是在授权范围内，你执行了哪个层级及哪个层级组合而已。

为什么把本公司的计划排产算法放在最底层？

工厂车间的计划排产，不外乎就是一道N次元的算术题，算法和公式对了准行。企业越大，产线越多，N就越大，但不管N多大，它就是一道算术题。加上你的勤劳，多往现场跑，多协调，偏差应该不会很大。稍微有点点小复杂的，就是人的因素，消除这个因素就可以了。

车间排产的最原始做法，就是不排，先来后到顺着上，只要IE能算准，偏差也不会很大。这好像听起来很高大上，像是无为而治。

这是一个技术活，所以把它放在最一层，垫底。

这也是很多企业最最普遍的“计划”称谓，其实它算不上是"PMC", 因为PMC的M字语义是“原料”，意思是要控制到前端的材料，而一般的工厂计划员，根本就不可能控制到材料端的计划，更不要说有选择材料商的权利。

这种设置，计划岗位普遍放在车间，由厂长管。

这个层级，计划员就像一个巧妇，只要柴米油盐醋等调料齐全，她就能让你准时吃上一顿好饭菜。

有句话说得好，巧妇难为无米之炊，没有材料，自身厨艺再好也白搭，这就是为何把材料供应放在第二层级。

为何材料规划要放在高一个层级？

这个层面除了考验你的材料下单技术，更考验的是社会关系，甚至是你的人品。三流的采购在追料，二流的采购在砍价，一流的采购在做供应商规划。

好些企业也意识到了材料先行对计划的重要性，于是把计划部门移到跟单部（运营部），但工作大都是阉割版，因为材料及材料供应商的选择权和维护权，一般不在你这，而是在领导那，得领导同时重视。

我有一个朋友在时尚女装企业，据说他们的供应链端口，天天都是热火朝天的，非常热闹，要么生产周期短，要么经常没材料，比如，因为开发时期，设计师到中大面料市场找的面料，大货时期没货了....

这么心急火燎生产出来的货，难道就能卖得好吗？我看未必，为何？很简单的道理，如果销售端的销售计划预测做得好，生产会有那么心急火燎吗！货还没生产，结论就已经出来了。

所以，计划的第三层级，也就是最高层级，是客户（销售端）的订单计划，这是源头。但一般企业的计划部，触及不到客户的维护工作，包括客户规划、订单洽谈、价格、问题协调等等，所以有些企业就把计划部放在总经办。

一个连销售计划做不好的客户，你不是一味地为了提供良好的“服务”，而影响了自己的生产！相反，首先要做的，是设法帮助客户管理层做出改变，或者备份寻找更加优质的客户。世界是平的，凡事自有其自然的发展规律。

没有做不出来的产品，只有卖不出去的货！曾经有一款畅销车，客户付订金后心甘情愿地等2个月提车，也曾经有款众筹手机，发布后开始众筹，等待一个月才发货。所以，好货总是不愁卖！

有时候，生产很难做，其实本质是销售的原因。

有人说，市场风云变幻，销售很难预测，这是错的！一家店难预测，有偏差，但一个区域几百家店，一个国家几千家店，综合历史数据，根据数学统计的概率学，是可以预测的。

计划的第二、三层，其实本质已经变成管理者项目，甚至是总经理项目，所以，有些企业把生产计划的失误完全归咎于计划部，这本身就是一种错误。好多企业做不好计划，根源就在于此；而计划做得好的企业，恰恰是有个好的管理者，在前期铺垫好了第二和第三层。

基层员工，不可能将先天不足，靠后天的努力去改变，否则他就不是基础员工，而成为你！