供应风险管理

风险管理在疫情几年发展迅速，已经站在了管理思想前沿。这些年对供应链世界影响最深远的三件事：疫情、芯片、俄乌之战，如果说以前的供应链风险通常只受全球化经营的跨国公司重视，这三件事情之后，供应链风险几乎是所有企业不可避免受到影响，小则影响成本，中则断供，大则破产。

什么是“风险”？

风险—

“不确定性对目标造成的影响。”ISO3100：2018 Risk Management Guidelines

任何在未来结果上包含不确定性要素的活动都携带风险要素，即不符合预期的情况都可能产生风险，风险管理本质上也是一门应对不确定性的学科。

风险管理—

“指挥并控制组织应对风险的各种经过协调的活动”ISO3100：2018 Risk Management Guidelines

可见，风险在企业或组织中是不可能消除的，我们需要做的就是去识别它，并减轻风险。

风险的识别

如果没有发现风险，就不可能对其进行有效的管理，风险识别就是努力地去发现存在的问题或不确定性。

“风险识别是一门不精确的学科，它依赖于人们在潜在风险领域的认识和经验。”

CIPS英国皇家采购与供应学会

风险的分类通常分为（只是常见分法，当然还有别的分法）：

战略风险：主要是组织的愿景、方向、产品或市场定位等；

运营风险：主要同组织在交付或服务中的运营有关；

财务风险：对内产生于企业财务结构，对外产生于财务交易；

合规风险：对于法律及ESG (Environment, Social and Governance，环境、社会和公司治理)的需要

供应风险既是战略风险，又是运营风险，当然本文我们主要聚焦于运营方面。干供应链的，在日常工作中一定遇到过以下这些常见类型：

1. 合同问题：例如，由于合作关系的破裂而断供；

2. 财务问题：例如，成本上升临时提价，资金链断裂而破产等；

3. 质量问题：例如，突发的质量故障，造成断供或召回；

4. 供应问题：这个就太常见了，物流运输问题、人员罢工、过于精益而无法承受需求的波动等各类天灾人祸；

5. 外包问题：由于业务外包，外包主体的风险带来的外包业务风险；

6. ICT（信息和通信技术）问题：供应链的发展和ICT技术紧密相关，但组织越来越依赖它们，它们的问题带来的风险也就越为凸显。黑客攻击、病毒、网络钓鱼、系统故障等；

由于风险的广泛性和经验性，所以风险识别的方法和活动也非常广泛，各组织可以根据自己的实际情况，结合以下活动开展（本文不展开赘述，可以选择性地去百度一下）：

风险顾问或咨询公司的追踪报告

公司自己开展的SWOT、STEEPLE、波特模型等战略分析

监控同类公司、行业的风险事件

市场情报收集

扫描、分析公司运营关键指标变化

关键事件调查

过程审核、定期审计等

需要注意的就是，组织应对识别的风险登记、收集，形成风险清单，风险识别不是一次性的，是一个持续不断的过程。

风险的管理

对于风险管理，国际标准《ISO3100：2018风险管理指南》对其原则、框架和过程都有详细的规定和介绍（标准英文版可以到文末星球搜索下载）

现行工作中比较有效的方法就是首先建立供应链图析（Supply Chain Mapping），现在有一些软件支持生成这样比较复杂的供应链图，

即使我们没有这样的软件，我们也需要尽量手工去发这样的图形：

1. 通过与采购部门合作并使用现有供应商列表，了解供应商及供应商的供应商具体的生产、发运位置，运输渠道。

2. 使用电子表格或系统平台整合来自不同来源的供应商信息（实在没有也应该安排一个人来汇总这些数据），以帮助信息保持最新，且数据源集中和唯一。

3. 组织供应链上相关方，进行初步风险评估，以帮助确定下一步重点措施的优先级。

4. 使用多种工具来研究供应链上正在发生的事情。收集并动态更新信息，持续应对相关风险。

在这样的情况下，通常我们常用的以下方法可以优先使用：

1. 了解你的全链库存：虽然这可能不是您做的最愉快的事情，但这是一个最好立刻去做的事情。当存在供应链问题时，不仅很难获得产品，通常还可能对您的产生带来影响。

2. 囤货：有的时候大家并非同样受到供应链短缺的影响。虽然有些物品似乎很难在一周内获得，或在你的地区获得，但它可能在几周内找到或别的地区获得。根据事态的变化，可能需要尽可能多地囤积。

3. 寻找替代供应商：您可能有一些值得信赖的供应商。他们已经为你服务了很多年，你对他们很满意。这并不一定意味着您必须更换值得信赖的供应商。这只是为最坏的情况做准备的一种方式。

4. 尝试新的运输方式：您现在可以尝试新的运输方式（例如直运、空运等）来履行您的客户订单，以减少运输时间。

以上是供应链风险管理的一些概要，现在供应链风险管理的趋势已经从原来的偶发、应急，向频发和有计划的应对发展，周期性的开展供应链风险管理已成为必要，很多组织已经将其上升到战略和组织文化的高度。

风险管理周期循环(图来源网络）