智慧物流，如何支撑品牌全渠道销售

在重复中前进，在螺旋中上升，哲学在中国零售得到了完美的印证。

“全渠道”时代来临

从当初的电商时代，到之前的“新零售”，如今又开始拥抱线下，兜兜转转，中国零售商业体系似乎经历了一个轮回。

在这个轮回中，不变的是企业以“消费者需求”为核心，变化的则是商业模式背后供应链物流的不断重构与升级。而这种升级是以“效率和成本”为核心，既包括了组织架构和流程的重塑，也体现现代物流技术与解决方案的升级迭代。

这种变革最早从以电商平台为主导方开始，最知名的，莫过于2016年亚马逊现场的KIVA机器人货到人解决方案，此后中国电商平台旗下的物流服务企业也争先恐后般地对自动化、智能化物流技术进行了探索和实践，并且诞生了如京东“亚洲一号”等标杆案例。

不过随着“新零售”、直播电商等不同商业模式的先后兴起，品牌方在互联网商业中逐渐开始掌握主动权，平台“渠道”角色进一步凸显。诚然，多渠道能够帮助品牌提升出货量，但是由于各个渠道彼此处于割裂的状态，也为品牌的库存管理带来极大的挑战。随着“去库存”的需求愈演愈烈，品牌开始意识到多渠道割裂之下，使供应链物流产生了极大的效率浪费。

另一方面，无论是线上还是线下，随着消费需求的变动和企业对于供应链效率的提升要求，订单碎片化进一步对物流中心的履约效率提出了更高的挑战。以及在“去库存”的压力之下，各个渠道的整合势在必行，“多渠道”正式走向“全渠道”。

在这多方面的因素之下，品牌对于智能物流的关注和投入水涨船高，下文就不同行业的供应链物流案例，来为读者展示品牌围绕“全渠道”的实践和成果。

全渠道的供应链物流现场

波司登：

畅销72国，物流是关键

作为享誉世界的中国时尚品牌，波司登集团各品牌不仅拥有多达4,866个门店，同时全力发展淘宝等传统平台电商，并开展直播电商，包括尝试微信小程序离店销售，其中波司登品牌小程序离店销售超人民币7,000万元，2020年其小程序日活最高超过200万人次。

为了满足全渠道的发货需求，波司登建设了全新的智能物流中心。现场分为入库及暂存区、储存区、自动分拣及人工分拣区、质量检验区、包装区与出货区等，波司登物流中心员工只有200多名，淡季每天进出货量约20～40万件，旺季时可达100万件。该物流中心采用了包括自动化立体库、自动化流水线、货到人拣选AGV（由极智嘉提供）、码垛机器人等各种智能化物流技术与解决方案。同时，为了应对线上订单的激增，波司登果断地在2020年引入多层穿梭车系统（由德马泰克提供），进行拆零拣选，同时还在原来背驼式AGV基础上，尝试新型料箱AGV货到人技术进行货到人拆零拣选。

而对于波司登而言，能够实现“全渠道”的基础，是其对货品管理采用的“唯一码”机制，每件产品从生产完毕便具有独立唯一的编码，其在物流中各环节的信息流通均可以通过该码查询。“唯一码”不仅带来了“零差错”拣选，更是减少了“盘点”等作业带来的成本，助力波司登实现了“零盘点”和精确库存。

安 踏：

国民运动品牌的“直接零售”实践

在国际体育巨头于中国市场表现不尽人意之际，国民体育品牌如安踏、李宁等再度成为了中国消费者的“心头好”。其中，作为实践“直接零售”的领跑者，安踏在全渠道物流的建设是其支撑“直接零售”的关键之一。

例如在2021年3月，泉州安踏体育物流园启动了FILA全渠道中央仓集成项目，据介绍，FILA全渠道中央仓总建筑面积达17.1万平方米，建成后将覆盖FILA全中国所有的直营门店，效率将在原有基础上提升200%，将融合线上线下以及退货等多种业务流程，项目预计2023年上线运营。在该项目中，作为合作方的瑞仕格为安踏规划了轻载堆垛机、多层穿梭车、机器人等自动化物流设备，并融入了货到人、RFID等先进的物流技术，实现B2B和B2C等多种运营模式的融合。

又例如在晋江、成都、佛山等地，安踏均上线了海柔创新库宝机器人解决方案，以应对SKU激增和订单进一步的碎片化，所带来的密集存储和高频拆零拣选需求。

安踏集团副总裁、安踏物流总经理陈剑聪指出，安踏物流平台承载着支撑安踏集团2025年双千亿的战略目标，FILA全渠道中央仓项目是安踏物流发展的重要里程碑，将全面提升安踏物流自动化水平及服务能力，实现全渠道零售物流模式的新突破。

玛丽黛佳：

多元彩妆的“一盘货”实践

作为中国彩妆业的老牌玩家，玛丽黛佳（母公司为创元集团）一直在围绕着消费者进行转型和调整，这与其所拥有的可靠、完整的供应链体系息息相关。同时，玛丽黛佳审时度势，不断地自上而下对供应链进行优化，不仅是在供应链的数智化，还包括智能物流的投入，例如在义乌，玛丽黛佳重点投资改造了传统的仓储，使其能够实现全渠道的物流服务。

据了解，义乌物流中心在传统工厂的基础上进行改造而来，整个园区一共有3栋楼（分别命名为A、B、C），每栋楼共6层，每层楼约1,400平方米，共规划了7,000多个SKU的高密度存储，并兼顾了高效率的2B、2C订单作业。为此，玛丽黛佳选择了海康机器人AMR解决方案，项目覆盖A栋2、3楼，其中每层楼布置47台AMR（共94台），服务6个拣选工作台。通过AMR货到人拣选、复核打包完的货物通过输送线链递连通螺旋滑梯抵达至1楼，结合单件分离、自动称重读码模块，按照快递公司进行分拨。

在此基础上，玛丽黛佳也积极执行“BC一盘货”策略，将总部直面零售门店，从而实时、准确地了解全渠道库存信息，既为更好的交付做准备，也为未来新业务模式如O2O等做准备。

海尔：

“灯塔工厂”先行者

谈论起海尔，其“灯塔工厂”可谓是世界级的标杆。事实上，自成立至今，海尔也经历了从传统模式切换为“全渠道”模式的转型，一方面，海尔专卖店触点已超30,000家，另一方面，截止至2021年双11，海尔智家已是连续第十年斩获全网第一。据海尔智家发布的2022半年报数据显示，2022年上半年实现收入1,218.6亿元人民币，同比增长9.1%；实现归母净利润79.5亿元人民币，同比增长15.9%。

采用了VMI模式的海尔，通过租赁形式将工业园区周边仓库提供给供应商，形成“急需急供”和仓库“零库存”模式，降低生产成本和产能负荷，同时，在生产环节提出模块化“精益生产”，根据市场需求制定生产计划，以降本增效，创造更高经济价值。

2018年，海尔青岛工厂更是入选全球首批“灯塔工厂”名单，作为全球首个中央空调互联工厂，海尔青岛工厂覆盖旗下十大系列产品，年产能33.8万台，以高达4,500RT的测试能力创世界纪录。该工厂建成了以模块化、自动化、数字化、智能化为基础的全生态互联体系。

雀巢：

D2C背后，是智慧物流的支持

作为百年的食品品牌，供应链的迭代更新，让雀巢可以在中国市场更直接地捕捉消费者需求变化，利用D2C（Direct to Consumer，面向消费者直营）的模式提供优质的用户体验。

在中国，雀巢根据市场、客户和消费者的变化，加速响应，重构分销网络。通过三年多的时间，雀巢将物流中心的数量从230个左右减少至170个左右，并通过与3PL合作，资源共享，实现协作共赢。

同时，在供应链的成本控制上，雀巢考虑了不同的解决方案。首先，雀巢采取从端到端供应链全链路的视角进行优化，以达到减少供应链系统中的浪费现象。其次，数字化、自动化也是一种提质增效的策略。

当然，在采访中，雀巢并没有过分强调和展示在自动化、智能化装备方面的投入，并且表示不管应用什么技术，采用什么结构，拥有什么样的组织、设计和流程，消费者总是处在焦点地位，是至关重要的。雀巢没有试图通过单一的实施订单优化或打通全渠道的解决方案对消费者进行定位，他们真正关注的是私域流量、个性化场景以及公共需求等方面，只有精准的数据洞察才能使产品创新变得敏捷。

实现全渠道是品牌与装备商共同的努力

事实上，在我们了解上述品牌建设自动化、智能化物流中心的过程中，各品牌相关负责人也都明确了类似的观点，例如波司登物流总监戴建国就表示，“物流中心投资自动化设备的目的到底是为了什么？投资了以后，这些设备到底能让效益持续多久？”是品牌作为关心的问题，尤其是当下物流技术迭代速度极高，投入产出比又需要时间来证明，这样的矛盾让不少企业举步不前。

对此，物流装备企业也在以行业分类的基础上，将解决方案细分至场景，以模块化的技术和产品，以此适应不同的场景需求。另一方面，数字孪生等技术不断成熟之下，物流解决方案也能够越来越符合客户的需求，并且能够在客户订单结构和数量发生异变时进行有效且低成本的调整和适应，进一步降低了品牌方在自动化、智能化投资方面的风险。

当然，对于品牌而言，“水无常势，兵无常形”是市场的规律之一，“因势利导、拥抱趋势”更是企业经营的关键之一。因此，品牌也需要具备“自动化、智能化建设不是一劳永逸”的想法，并且不断地理解供应链物流之于自身发展的作用，才能更好地从顶层来提升效率，让投资变为“好钢用在刀刃上”。