打造未来的供应链，学学马士基

Maersk（马士基）是一家丹麦航运公司，活跃于海运和内陆货运及相关服务，比如供应链管理和港口运营。从1996年到2022年，马士基是世界上最大的集装箱航运公司和船舶运营商。公司总部位于丹麦哥本哈根，在 130个国家/地区设有子公司和办事处，2020年在全球拥有约83,000名员工。

本文介绍马士基如何设计更具弹性的供应链。马士基的方法可用于打造未来的供应链，是任何拥有复杂供应链的公司都可以学习的方法。

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6.5.1 马士基供应链弹性模型（SCRM）

作为世界物流和供应链服务的巨头马士基，其深刻认识到供应链弹性的重要性。不断变化的挑战使客户难以建立能够监控货物运输可能存在的全球和区域风险的全球设置，而且成本高昂。许多客户在规划供应链时已经并将继续优先考虑弹性。据【40】报道，2021年马士基开发了供应链弹性模型（SCRM）来帮助其客户解决这个问题。

作为编织的连锁系列安全网，SCRM 确定关键领域，包括供应链映射、关键流程、供应商、路线、后勤能力和关键依赖性，以识别、评估和减轻风险并提出替代解决方案，具有明确的连续性目标。SCRM 的知识和工具可以解决对供应链可能造成的破坏性影响（如站点运营暂停、港口拥堵/关闭或 IT 中断），从而为公司提供管理中断的正确工具。【40】总结了SCRM在三个关键方面对所有公司的价值：

专门支持中断处理：当中断发生时，马士基专门的客户事件协调团队（由本地和全球的弹性物流专家组成）评估情况及其影响，并就如何使用马士基事件处理工具以结构化方式管理危机提出建议。

降低客户供应链的风险：SCRM 的关键价值之一是提前识别客户供应链的风险，并制定缓解措施来抵消这些风险。为确保风险评估的相关性和可靠性，马士基参考了多家风险咨询公司的风险评估结果，并与马士基在安全、保障、IT 和供应链管理方面的区域专家合作，让客户清楚地了解全球和国家的具体风险情况。

保持供应链运转的替代解决方案：在寻找替代方案时，马士基采用基于影响的方法，以业务连续性目标为期望来审视每个替代方案，同时衡量弹性性能。目的是通过前瞻性思维和预先调整的流程来减少中断中的不确定性。马士基为客户提供的优势之一是马士基的替代解决方案产品。利用马士基强大的网络和综合传输能力，马士基为客户提供更多的备份解决方案。客户的供应链受到“多层安全网”的保护，可以提高灵活性和速度以保持供应链的运转。

【41】报道了SCRM在孟加拉国试点的情况。孟加拉国是许多全球公司的生产中心，也是试点供应链弹性模型 (SCRM) 的最佳地点。该模型针对每家公司量身定制，旨在通过预先计划的程序和结构，在中断之前、期间和之后工作，帮助客户降低供应链风险并减轻中断影响。

马士基和孟加拉国全球领先的杂货零售商和百货公司 Marks and Spencer (M&S) 进行了SCRM的试点。该公司以卓越的业务连续性而闻名（业务连续性研究所 2021 年业务连续性奖和最有效恢复奖获得者）。马士基和 M&S（玛莎百货） 有着长期的合作伙伴关系，马士基在其全球供应链中发挥着举足轻重的作用。结合玛莎百货在孟加拉国生产产品的经验，在 SCRM 上共同试点取得了可喜的成果。过去 24个月发生的事件（Covid-19、英国退欧、苏伊士运河）再次凸显了组织理解和确保其具有供应链弹性的重要性。马士基在支持 Marks & Spencer 战略供应链弹性评估和业务恢复计划（包括 SCRM）方面发挥了关键作用。这种伙伴关系将继续发展，因此两个组织将继续通过提供业务即服务和价值主张来加强和改进他们的准备工作。SCRM 预先计划的程序成功地支持 M&S 度过了无数挑战，包括：

2021 年 9 月，孟加拉国发生了全国范围内的卡车司机罢工，以应对提高所得税和当地道路运输法。面对孟加拉国的卡车罢工和达卡机场的严重拥堵。马士基与托运人、承运人、仓库和利益相关者密切合作，确保客户了解发展情况。该团队与承运人和仓库合作，尽可能延长截止日期，并与港务局合作延迟进港，以尽量减少交货时间的延误。

由于扫描机故障导致达卡机场拥堵，导致飞机大排长龙，数百吨货物延误 20 多天。为了减少进一步的延误并避免卡车等待时间的成本，马士基启动了 SCRM 发现的替代解决方案，利用海空模式确保在可接受的交货时间内交付。

6.5.2 设计更具弹性的供应链三项原则

全球航运巨头马士基与 Innosight（休伦咨询集团旗下的一家战略咨询公司，为企业提供商业战略建议。）合作，于 2021 年创建了一个专门的创新中心，以帮助其不仅应对疫情造成的供应中断，还应对长期挑战，例如设计更具弹性的供应链，实现业务脱碳和进一步数字化，部署和利用人工智能能力，并解决普遍存在的人员配备和保留问题。

马士基的领导者采用了一种任何拥有复杂跨国供应链的公司都可以学习的系统方法：一种以协调的方式整合战略、流程和人才的方法。需要现场解决方案来帮助公司度过突如其来的冲击，但确保未来的敏捷性和弹性的唯一方法是以一种主动且着眼于长期的方式解决系统性问题，并汇集明确的优先事项，设计可重复的流程、稳健的治理和熟练的团队。

【42】总结了创新中心创建的以下三项系统设计原则，其他公司也可以采用这三项原则来解决供应链问题，特别是弹性的供应链的设计：

6.5.2.1 明确关注企业优先事项

创新团队经常屈服于为创新而创新的诱惑，追逐最闪亮的技术，无论它们是否符合公司的总体目标。但创新中心的目的不仅仅是帮助公司“跟上琼斯的步伐（努力效仿或不被同行超越）”。它们的设计和组织应支持和推进其总体战略。就马士基而言，这意味着加快其向端到端供应链整合的步伐。

例如，马士基的领导者考虑进入微型履约空间，将最后一英里服务扩展到个人消费者。但是，尽管该方法很有希望并且在未来可能变得更加相关，但它并未关注受供应链危机影响最严重的主要零售商，这些零售商是马士基最大的客户，因此也是其盈利能力和增长的最重要驱动力。因此，创新中心将重点转向港口转运业务，即将国际集装箱的货物从海运公司转移到53英尺长的卡车拖车，如此解决了北美的一个主要运输问题瓶颈。创新中心还与马士基内部运营商、温哥华港和加拿大太平洋铁路公司合作，创建了太平洋转运快车，这是一个占地 117,000平方英尺、有103个门的转运设施，距离温哥华三大集装箱码头的混乱情况只有很短的火车车程. 该解决方案将集装箱运输门到门时间的波动性从35到75天减少到35到 40 天，使供应链更加可靠和可预测。该方案每年减少超过100,000次当地卡车运输，减少了CO2排放量减少15%以上，推进马士基到2040年实现碳中和的目标。

6.5.2.2 建立有效的治理体系并与内部和外部合作伙伴建立清晰的接口

许多创新团队未能达到预期的另一个原因是他们与他们本应服务的客户隔绝。就马士基的创新中心而言，这些“客户”是监督仓储和配送中心的内部业务部门。同样，创新团队可能会忽视与作为第三方合作伙伴的初创企业、大学和其他重要供应商建立有效的接口。

在马士基的案例中，其创新中心的报告渠道一直向上延伸至最高管理层，确保它得到高级管理层的充分支持，同时也得到关键运营领导的支持，他们的支持有助于举措的测试和扩展。为了确保业务部门在确定优先级方面有发言权，并在影响他们的举措试点时保持运营控制，有一个创新委员会，其成员包括马士基的北美区域董事总经理和该部门的运营和企业执行副总裁操作。向理事会提供意见的外部利益相关者包括多所大学（例如麻省理工学院运输与物流中心）、新泽西经济发展局等政府实体、商业机器人公司波士顿动力公司和多家初创公司。从所有这些关键方的角度来看，可以确保创新中心始终专注于最相关的问题，并确保当一项举措产生新的问题时，创新中心能够迅速转向。

尽管马士基拥有强大的企业风险投资部门Maersk Growth，但该创新集团在风险投资和创业领域保持着自己的关系，以增加其获得颠覆性新技术的机会，并为他们的计划带来由外而内的视角。当库存“泄漏”这一长期问题——仓库中的托盘下落不明或放错地方，占库存货物的6%——在危机期间变得更加突出时，情况就发生了变化。（大多数仓库运营商愿意承受5%至10%的泄漏。）。在与多家不同的公司进行商议后，该公司选择的解决方案利用了自动无人机，该无人机通过仓库收集图像、视频和3D扫描。然后通过视频分析和AI处理这些信息以定位丢失的托盘。由于该中心与其众多合作伙伴保持着清晰的沟通渠道，无人机及其软件在不到四个月的时间内得到了全面开发、测试并部署在仓库中。泄漏减少到接近0%，该系统现在正在大规模推广。

6.5.2.3 创新确保中心资源充足并采用清晰且可重复的流程

太多的企业创新团队配备了聪明人，但他们与他们要服务的企业的战略和目标脱节。因此，他们的举措往往无法产生应有的影响。马士基在内部和外部招聘工程师、数据科学家以及物流和运营专家，并在整个面试过程中探索和测试候选人的创造性思维。

马士基的领导人仔细考虑了创新中心的位置，并在新泽西州泽西市选择了一个专用办公空间，该办公地点远离位于新泽西州弗洛勒姆公园郊区的马士基北美总部。他们寻找的人才位于纽约大都会区，市区距离曼哈顿只有很短的火车车程。此外，该地点与位于弗洛勒姆公园的区域单位总部的距离将提供必要的心理和物理隔离，以确保创新中心不会简单地默认马士基长期以来建立的方法。

为了让其团队与马士基的战略紧密相连，并消除每次研究新想法时都需要重新设计该中心的运营模式，设计并传达了清晰、可重复的流程。它的创新过程不是从想法跳到概念验证，而是从确定问题、受其影响最大的利益相关者及其经济和运营影响开始。例如，在寻求提高劳动效率时，创新团队认为人工拣选和包装特别耗时。直到那时，他们才着手制定一个假设的解决方案，利用“货到人”机器人技术，自动化技术在正确的时间将正确的物品交付给正确的工人。在从构思到设计、试点和最终大规模解决方案的过程中，计划通过阶段关卡流程进行，并设置了明确的基准并实时收集了输入。如果试点未能交付或证明无法扩展，则会及时关闭。

采用以上设计原则给马士其带来了以下好处：到 2022 年 11 月，马士基已经试行了超过 23 项举措，其中 7 项正在大规模推出，其中两项已被取消。最终结果是从亚洲到北美的货运交货时间可变性减少了 46%，并节省了大量资金。

最后，【42】指出：马士基的经验表明，创新的系统方法与企业战略保持一致、可为内部和外部客户解决相关问题、与合作伙伴建立清晰的接口并建立和维护广泛的组织能力可以带来清晰度、弹性和可扩展性，马士基的方法可用于打造未来的供应链。它的方法是任何拥有复杂供应链的公司都可以学习的方法。

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