阿里24年来最大变阵，这家公司竟然押对了大题？

“小儿子”飞猪提前一年选择被“放养”。

阿里迎24年来最大组织改革：“条件成熟一个，上市一个”

《周易》有言：变则通，通则久。

3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，阿里也启动了号称24年来最重要的组织变革：构建“1+6+N”组织架构。

所谓“1+6+N”组织架构，就是在阿里巴巴集团之下，设立六大业务集团和N家业务公司。其中，六大业务集团分别为阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱；而飞猪、盒马、灵犀互娱、平头哥、高鑫零售等控股公司旗下的业务公司则都是“N”中的一员。

基于以上模式，阿里将以控股公司的身份对各个业务集团和旗下的业务公司进行管理；与此同时，六大业务集团和N家业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。

“1+6+N”组织架构之所以被外界称之为“阿里史上最大的组织变革”，是因为这一项重磅规定：具备条件的业务集团和公司，在独立经营、自负盈亏的基础上，未来都将有可能独立融资和上市，用张勇的话说：“条件成熟一个，上市一个”。

问题来了：阿里巴巴集团为什么会这时候启动组织变革？

从外部因素来看，这是一个三百六十行，行行都在“卷”的时代。近年来，除老牌巨头BAT外，字节跳动、美团等纷纷在支付、电商、本地生活等赛道争抢蛋糕，行业竞争越来越激烈；与此同时，移动互联网的红利真正意义上逼近了枯竭，总量扩大的速度明显放缓。这时候，通过组织变革实现效率提升是很多公司通行的手段。

从内部因素来看，如今的阿里巴巴已经成长为多业务、多业态的大型集团公司，但是，“每个业务性质不一样、发展阶段不一样，面对的市场、客户甚至竞争环境都不一样”，阿里大体系下，同样的政策对不同的业务形态带来的效果可能并不相同，有些甚至缺少针对性，只有彻底打破“大锅饭”的模式，进一步放权给业务集团和公司，让他们彻底独立，自力更生，才能释放出业务集团和公司的战斗力，形成整个集团新的合力。

就像张勇说的：“对内，我们希望能够让这些公司真正面向市场，真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速；对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。”

而且，和此前的历次改革不同的是，这次阿里巴巴集团的组织变革有了新的内容：此前，阿里巴巴集团旗下的每块业务都是阿里巴巴集团投资的对象；现在，阿里巴巴集团对这些业务从“圈养”到“放养”，让他们独自面对市场洗礼，在独立运营中不断发展壮大。

正如张勇在全员信中所说的：“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。

“1+6+N”组织架构的启动，从本质上说，就是逼着业务集团和业务公司从“富二代”走向“创二代”。

而在“史上最大组织改革”启动前，阿里巴巴集团旗下有些“先知先觉”的业务形态已经在提前布局，比如说，飞猪。

低迷时期“环路”化

也许飞猪自己都没预料到，一年前做出的抉择在变革的节骨眼上居然显现出了预见性。

2022年3月31日，时任飞猪总裁庄卓然宣布了飞猪的几大改革，“海陆空”不同“兵种”一盘棋建设成为重中之重。随后，飞猪推出了配套的管理制度改革、岗位重组，并宣布要搭建单独的持股计划等，“为未来独立面对市场做好充分准备”。

换而言之，彼时的飞猪想不再继续吃大锅饭。在阿里集团宣布多元化治理成为新的组织战略后，这个目标获得了实现的空间。

飞猪为什么在一年前就开始启动组织变革？

放在当时的形势下，一家旅游公司折腾自己，乍看并不是个好选择。在疫情打击下，旅游业受到的冲击堪称各行各业之首。2022年，国内旅游景气指数继续下滑，收入和人数跌至疫情以来新低，出境市场几近停摆，不少有一定规模的旅企面临破产清算，人才纷纷离开或转型。

但从另一个角度上看，外部环境非常严峻，也让所有选手被迫向同一条起跑线后退。对后发的飞猪来说，咬紧牙关“苦练基本功”，不被竞争的变化牵着走，此时可能恰恰是最有利的时期。

如果说外部环境带来的危机只是组织改革的外因，飞猪“反求诸己”的内在诉求则是改革的内因。

事实上，有行业分析人士犀利地指出，从阿里集团电商的大温室里成长起来的飞猪，当时有一些“肉眼可见”的问题。

其一，组织架构上，长期缺乏自主自立能力，长期依赖集团供血，导致战斗力不足，缺乏狼性精神。

其二，商业模式上，电商平台逻辑弊端明显，不符合旅游特质，业务未充分下沉，不符合市场规律。就像庄卓然在当时的内部信里所说的，旅游业的市场和需求完全不同于电商，飞猪要尊重市场，“解决组织设计与市场需求、战略发展的适配问题”。为此必须抓住疫情下供需关系变化的窗口期作调整，打造一个重服务、重履约的组织。

痛点在哪里，服务就走到哪里。针对以上两大痛点，庄卓然给出了一个兵行险着的点解题思路：一方面，从管理制度上进行改革，精神上“断奶”，打破大锅饭；另一方面，从像电商一样抓成交，转向抓供给，抓服务，同时还要看经营效率，用大白话说，就是从“大公司里做业务”转向“自力更生做生意”。其中，供给和服务是两大基本功，因此，飞猪必须把不一样的人才补充进来，整合成一家和家里“大哥大姐”们长得不太一样的公司。

这种在战略上与集团保持一致性、但以一个完整的独立公司形态寻求发展的方式，在阿里巴巴内部被称为“环路公司”，菜鸟、本地生活、盒马均属于此列。

庄卓然在当时强调：回归“创业者”心态，提升各条线的饥饿感和专业能力，未来两年将“勒紧裤腰带”，相应地，“管理动作必须少搞花样，把精力专注在业务成长上。业务好，回报高，就是团队最大的增值。”

愿景很美好，现实很骨感，重回创业者心态并非一帆风顺。对在阿里巴巴羽翼下成长起来的“小儿子”飞猪来说，迈向独立市场的第一步，就是和大厂的光环和优渥福利告别。

有消息称，此次调整后，飞猪将不再根据员工达到阿里集团规定的职级拿到集团股票的方式激励员工，而是会自己发放期权以激励员工。

在职场社交软件上，一些飞猪员工匿名吐槽，难掩失落：飞猪宣布独立后，已经从内环公司变成“一环A”。

但站在今天回看，当时的决定在某种意义上暗合了整个阿里集团计划中的潮水流向。

变成环路公司，最直接的结果就是有了逆势争抢人才的空间。综合多家媒体报道可得知，飞猪在供应链建设和技术上的人员规模迅速扩张，箭头直指供应链建设。

以技术团队为例，在2022年7月时，飞猪的员工数量已比2020年初增加了一倍以上。

屡屡见诸微博、小红书和投诉平台上的消费者吐槽也出现了改善的迹象。有用户说：“以前打客服电话就是个摆设，现在能找到人了，也知道怎么解决问题了”。

最坏的日子已经过去

站在2023的开头展望，阿里巴巴集团组织变革的落地，对飞猪来说可谓适得其时。

一方面，经过三年的外部环境反复，2023年伊始，旅游业回暖的趋势越来越明显，特别是在“扩内需、促消费”的主旋律和出入境游有序开放的背景下，旅游业终于迎来复苏：根据中国旅游研究院2月20日发布的预测数据，预计2023年全年国内旅游人数约45.5亿人次，同比增长73%，约恢复至2019年的76%；2023年全年入出境游客人数有望超过9000万人次，同比翻一番，恢复至疫情前的31.5%。

旅游业回暖的背景下，蛰伏已久的飞猪也终于获得了“反攻”的机会：本季度飞猪平台上的国内酒店、机票、景区门票累计预订量已远超2019年同期，其中国际机票预订量同比增长超4倍，国际酒店日均预订间夜量同比增长超6倍，签证办理量同比去年增长近5.8倍。预订在2023年“五一”出行的国内外酒店预订量也已远超2019年同期。

疫情期间几乎归零的出境游也在2月就早早燃起硝烟。飞猪发起“全球奇妙旅行节”大促活动，期间商品销量超过了20万件。

要知道，疫情“寒冬期”暴击旅游供应链，还造成了剧烈的人才流失。OTA老大携程已经在超过二十年的发展里挖出了宽阔的护城河，用以快速“回血”，重返赛场。假设飞猪还停留在靠流量撮合交易的平台阶段，扛不起供给，管不住服务，势必在今天的激烈竞争中迅速掉队。

另一方面，随着今天整个阿里的组织变革，飞猪和母公司之间的管理关系发生了新的变化。它可以有单独的董事会，CEO对董事会负责，在人、财、物、事上拥有独立的决策权，可以更从容地面对市场的变化。

接下来，完成组织改革的飞猪轻装上阵。而与此同时，等待它的战局可能比2019年更加凶险。旅游业虽然进入复苏周期，但除了OTA中硕果仅存的几个“大个头”外，抖音也来势汹汹，携流量杀入酒旅赛道寻求商业化空间。谁能利用旅游业进入复苏周期的良机推出有竞争力的产品和服务，让更多的旅游资源产生协同效应，谁就是下一个“起飞”的人。