供应链变革卡在IT系统上了！

案例：供应链变革卡在IT系统上了

许韬从基层采购员开始做起，在采购、计划、生产、物流等部门转了一圈，一路摸爬滚打，一步一个台阶，足足花了二十年的时间做到了今天的集团公司副总，负责整体供应链的管理，是一个业务精通、深受同仁敬重的管理者。

许韬上任后一方面踌躇满志，想对集团公司的供应链做一番大手术，将公司现有的传统运作模式变革为柔性供应链体系；而另一方面呢，公司目前的供应链水平还十分落后，部门之间缺乏沟通，上下游之间缺乏协同，变革的难度和挑战前所未有。

面对客户及市场需求的升级，变革再难也得全力推进，因为这不仅关系到公司未来的生死存亡，也与许韬个人的前途命运紧密相关。

成者王侯败者寇！许韬暗下决心，拉着内部精英们没日没夜地讨论，终于制定出了一个详细的供应链变革计划，计划分成四个步骤：

首先是邀请供应链专家给公司相关领导以及部门骨干做供应链管理的培训宣导，旨在统一认识，确定供应链变革的主基调，并获得上下的通力支持和配合。

其次是借助外部咨询公司的力量，对目前集团公司的供应链体系做一个完整的评估，从市场和产品战略，到供应链战略匹配，再到具体的运营模式，甚至包括人才建设等方面，逐一剖析，找出问题，并与先进企业进行对标，找出差距所在。

紧接着，在明确了差距之后，接下来就是完善流程，查漏补缺，并导入业内应用最为成熟的流程工具，结合企业的实际情况进行部署和实施。这一步往往是真刀真枪，伤筋动骨，还有可能涉及到很多人的利益。为此，许韬也做好了破釜沉舟的准备。

最后，在流程体系架构完成的基础上，通过IT产品系统将流程进行固化，运用先进的产品系统和互联网工具来提升流程的运作效率和效果。

许韬做事从来是说一不二！在董事会上确定了以上供应链变革计划之后，他便大刀阔斧地推行起了改革。

有了前两个步骤的铺垫，到了第三步流程优化之时，虽然也遇到了不少阻力，但是由于上下同心，没有人在大方向上给许韬制造麻烦。更多的讨论集中在如何建立起更有效、更贴近企业供应链实际情况的流程。

并且，大家也认同：罗马并非一日修成，在流程构建上，需要运用BPMM流程成熟度模型（Business Process Maturity Model）对所构建的流程进行定期评估，并不断推动其向更高成熟度的级别演进，形成一个符合PDCA原则（策划、实施、检查、改进）的良性循环。

然而，在最后一步，如何构建企业的IT产品体系上，许韬有些犯难。

数字化时代，没有一套成熟好用的产品系统，企业运营就好比老牛拉破车，一个字，慢！然而，集团目前所使用的产品系统不仅老旧难用，还缺乏互联互通。财务部门一套系统，人力资源部门一套系统，其它例如采购部门、生产部门、物流部门、计划部门都有相对独立的系统……彼此之间的连接只能通过Excel报表的导入导出进行，费时费力不说，还经常出错。不仅如此，企业的内部产品系统与外部合作伙伴之间基本没有联通，数据基本上是通过电子邮件或纸质单据进行传递，效率十分低下。

面对这种局面，集团也多次对内部系统进行过调整，但是都是些小手术和局部优化，无法根本解决问题！集团现在需要对产品架构进行全面的规划，并制定出未来几年内IT产品系统升级换代的路径图。但是，这无疑是一个庞大的工程，里面无疑有各种各样的的坑？许韬没有在IT部门工作过，对这个领域没有太大把握，他该从哪里入手呢？

类似许韬所遇到的问题，对于每一个供应链高管来说都不会陌生。

供应链IT产品系统架构同样也是供应链架构师的必备技能，即智慧供应链的“技术连接”技能。“供应链产品系统规划”包含两个层面的内容，一个是从商业架构到产品架构的规划（业务产品架构），一个是从产品架构到技术架构的规划（产品技术架构）。

前者（业务产品架构）指的是如何根据供应链的战略、业务流程，搭建、选择和配置适合企业和供应链业务的产品系统，其核心在于应用和功能层面的规划，不涉及或者较少涉及到产品的设计、技术方案的设计，甚至是更进一步的软硬件的部署实施等通常由后者（产品技术架构）完成的工作。

做个形象的比喻，好比是建房子。前者是房屋设计师（业务产品架构），而后者是结构设计师（产品技术架构）。具体完成施工建筑的，是内部或者外包的工程公司（企业产品开发人员或者外部软件提供商）。架构一套好用的产品系统和建造一个好的房屋一样，都需要三者的紧密配合。

我们首先需要为公司设计一幅“供应链产品全景图”，也称之为蓝图。作为供应链核心企业（链主），我们应将产品系统规划的视野放在整条供应链上，而不单纯只是企业内部的信息化。笔者认为，这套系统的规划可以参考如下模型(注意：行业不同，蓝图也会有所不同)。这里我们以生产商（品牌商）作为链主，绘制其供应链产品蓝图。

首先是商业关系，我们把生产商在供应链商的位置标示出来。上游是供应商，下游是分销商、零售商直至最终消费者。生产商和上下游的商业关系没有办法在一张图中表示，我们可以依照本章第一节的方法进行展开。

其次是核心ERP。伴随着信息技术及互联网技术的普及发展，关于ERP（企业资源计划）的范畴也在发生着变化。从早期的MRP（物料需求计划），发展到涵盖人、财、物、进、销、存的集成化的信息系统，ERP逐渐成为了企业进行资源集成化管理的复杂单体系统。

但是，伴随着企业规模的发展，单体系统变得越来越复杂。在原有ERP系统上不断叠加新的功能，使得这个庞大系统变得越来越臃肿，其所带来的复杂性管理成本也不断上升。

目前市面上ERP系统提供商数以万计，多如牛毛。大的有SAP、Oracle等跨国巨头，还有用友、金蝶等国内大牌厂商，小的有适用于不同行业、不同场景的系统。但是，可以这么说，不论哪一套系统或者哪一个厂商，都无法提供能够完整涵盖企业供应链全场景的解决方案。

所谓合久必分、分久必合。为了应对商业世界的复杂性，应对业务对精细化管理的诉求。大型软件厂商开始尝试将各种功能模块进行拆分，把庞大单体应用拆分成核心ERP系统以及外围的业务应用。拆分解耦后，ERP成为了企业IT产品的内核，而外围业务应用也得到了进一步的扩张和发展。

至于什么是内核？笔者认为，在ERP这一内核系统上，我们应当保留的最重要的几个模块分别是：商业关系的构建（尤其是主体之间的财务关系）、业财一体化、供应链的基础模型、进销存相关的核心流程模块。

简而言之，就是“能做生意、能跑流程、能算准帐”。

我们再来看看数据层。当我们将核心ERP和业务应用层（计划决策、业务执行等）解耦之后，企业开始根据自身需要添加外围业务应用产品。这在一方面解放了企业的生产力，却同时给企业带来了另一个巨大的挑战：即各个应用产品之间互不关联，成为了一根根独立的烟囱。产品和产品之间需要通过导入导出，以及人工Excel转换的方式进行处理。这和案例中许韬所面临的问题一样，我们面临着业务应用之间的“谷仓效应Silo Effect”。

为了解决这个问题，我们需要在ERP和业务应用层之间建立数据层。如果我们把数据比作水，数据层就是承载数据的管道或者容器，在容器中的数据可以自由流畅到我们所需要的应用中为我所用。

它是如何做到的呢？在数据层中，我们主要完成几个任务，数据构建、主数据管理、数据服务、数据治理，以及第三方的数据集成。所有的数据都会通过统一方法进行结构化的处理，形成标准化可被理解和消费的数据服务。

例如，核心ERP中的基础模型会产生基础数据，我们提取出来进行结构化处理，提供给业务应用层进行消费。业务应用层也会产生出各种数据，我们同样可以进行结构化处理，根据ERP的数据输入标准输入给核心ERP使用。虽然核心ERP和业务应用层相互之间都会消费彼此的数据，但核心ERP中的基础模型更加的稳定，不会随着业务流程的变化而经常调整，因此更容易内聚和收敛。

有了数据层，再来谈谈业务应用层。

业务应用层分为几个部分，供应链控制塔、计划决策层、业务执行层以及其它相关产品系统。其中，供应链控制塔、计划决策层我们会在后面的章节详细展开来讲。这里仅作简单介绍。

供应链控制塔是供应链的指挥中心，它提供了端到端的整体可视化，提供了实时的数据分析和归因能力，能够让用户快速浏览工作和数据看板，快速定位并处理问题，它贯通了供应链业务相关产品模块。

计划决策层，它包含但不仅限于S&OP、CPFR、网络规划、经营计划、需求计划、补货计划、调拨计划、生产计划、采购计划等。核心的问题不在于是不是具备这些模块，而在于这些模块之间是否是由S&OP所驱动的One Plan，即一致性计划。智慧供应链的计划决策层还拥有由算法、仿真引擎所驱动的智慧决策能力。它可以支持实时在线或者离线的复杂计算即仿真，帮助用户进行海量的计算和模拟仿真。

业务执行层，它包含负责供应商关系管理的SRM系统，负责客户关系管理的CRM系统，负责制造执行管理的MES系统，负责仓储物流管理的WMS和TMS系统，负责分销管理的DRP系统等。

除此以外，整个供应链的产品体系还可能包含一些关联的产品，例如ASM售后服务管理系统、PDM/PLM产品数据管理/产品生命周期管理系统、SFM供应链金融管理系统等，限于篇幅不展开阐述。

从计划决策到业务执行，再回到供应链控制塔进行数据归因，才真正形成了PDCA的整体业务循环。正如我们在过往的文章中所述，智慧供应链的建设不是一朝一夕，而应当是螺旋上升、不断演进。

更多精彩内容，请阅读作者畅销书《智慧供应链架构——从商业到技术》、《供应链架构师——从战略到运营》，也欢迎读者留言探讨。

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作者简介：施云

高级经济师。畅销书《智慧供应链架构：从商业到技术》、《供应链架构师：从战略到运营》作者，现任Gartner全球供应链25强企业副总裁、供应链总经理。厦门大学、上海交大、上海大学等的商学院客座教授。曾在头部互联网公司担任数字供应链中台产品负责人、供应链运营总经理、数字供应链商业解决方案负责人等职务。拥有二十多年的供应链实战经验和供应链数字化转型经验。以文会友，交流分享经验。