预测需求可能是一叶障目

MRP的创立者Joseph Orlicky博士断言一个企业永远也不应该在MRP中试图利用预测需求进行计算，而其之所以会有这样的主张，我想，我们的企业早已在供应链的库存管理中品尝了来自MRP的酸甜苦辣。当预测成为经营业务的输入时，企业的供应链随之就发生了变化，变化了什么是我们需要关心的，但是，变化的利与弊更是我们要关注的，这样，我们才能正视预测给MRP带来的弊端，并寻求适合企业自身的解决方案。‍‍‍‍‍

说到预测需求，我们自然会问，预测需求是怎么获得的？企业为什么要使用预测需求？

我曾经使用过Salesforce软营，一款美国的CRM客户关系管理软件，它有过辉煌的历史，全球十五万的客户群，创始人来自Oracle甲骨文，允许客户定制软件，如今虽说一样面临着业绩下滑和裁员的形势，但我仍然能记得它强大的需求（销售）预测模块。

预测需求一般都借用历史数据，采用不同数学计算逻辑：均值，移动平均，指数平滑，回归分析，或将前几种混合的复合方式。如果我没说错的话，我们最常用的是均值法和回归分析，分析过去每年，每个月的平均，看趋势，看有没有季节性规律。

据说，真正的销售会同时分析行业需求和竞争对手的销售情况，看历史需求，看市场需求潜力，随着大数据的到来，要获得各行各业的市场需求信息变得容易起来。

预测需求是一个企业的经营观望，如果仅仅从期望来说，用预测需求来定企业的销售目标未尝不可，目标嘛，努力争取，没有实现就继续努力。如果真是这么简单，我们就不再讨论预测了。

在供应链看来，需求预测是独立需求，但对于MRP的创立者Joseph Orlicky博士而言，他并不希望MRP会使用到预测需求，这是因为作为独立需求的预测需求背后有千钧一发的相对需求。‍‍

MPS与MRP的底层逻辑图示

我们看上图主生产计划MPS和物料需求计划MRP运作的底层逻辑：‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

• 黑色箭头为MPS的输入元素，包括销售需求，产品基础信息和有关产品的库存情况

• 红色箭头为MRP的输入元素，包括主生产计划，物料清单和有关物料的库存情况

• 绿色箭头是MRP的两个核心相对需求，它们是采购计划和生产计划，前者生成采购订单、后者生成生产工单，它们会同销售订单转化的交付计划，构建了从客户到企业的供应链计划流程

• 蓝色箭头为采购和制造两个运营流程，左侧是从采购订单开始的物料供应流，右侧是从生产工单开始的生产交付流‍‍‍‍‍‍

掌握供应链的底层逻辑是供应链管理的基础能力，MPS和MRP是其中两个密切相关的供应链核心模块，黑色，红色和绿色箭头是有关MPS和MRP输入输出的相关数据和信息的集成，它们属于企业的计划层面，蓝色箭头则是计划层面作用于实物的供应链采购、制造和交付层面。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

以客户为中心的供应链流程

MPS与MRP的底层逻辑图示实际上就是我们经常谈到的供应链计划流程的内在运作逻辑。销售合同与预测是需求的两个状态，前者是被承诺的真实订单，称为订单需求，很多场合直接用“需求”两字，后者是估算和猜测的，也就是上面提到的预测需求，或简称预测，

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DDMRP（左）与常规MRP（右）

在DDMRP的模式中，企业直接利用销售订单运营MRP，这使得库存管道内，除了设定一定的物料安全库存，不再有预测转化的采购计划。

企业为什么不能完全依靠销售订单进行物料计划的转化？为什么要使用预测？

供应链的时间周期（此模型的销售订单合同提前期为2周）‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

要摸透预测这玩意儿，我们必须理解供应链的各种时间周期。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

不知大家有没有听过Time Bucket，原意是时间桶，在MRP中，它是时段的意思，常常用来定义供应链中各个不同流程的周期，采购周期，制造周期，运输周期，等等，以小时，天，周，月等为周期单位。

我们知道流程的三要素是输入，过程和输出，完成流程的三要素是需要时间的，这个时间就是上面讲的周期，也称提前期。‍‍‍‍‍‍‍

比如上图，横坐标为时间周期（假设为周），纵坐标为不同采购周期的供应组合，AS1为8周采购周期，AS2为4周，AS3为2周，AS1为1周。

设定销售合同提前期为2周，制造周期为2周。（这里我们将验证物料及产品的品质所花费的时间都包含在制造周期内）

当客户给出的销售合同提前期大于或等于采购周期加上制造周期之和（假设合同条款是离开工厂，否则得加上运输周期），此条件便完全满足DDMRP，也就是按需求订货。反之，企业就必须启用预测或者设定一定的安全量以弥补供应的不足。

MRP运行逻辑的基本设置要求‍‍‍‍‍

我们发现，同一家企业，面对不同客户的谈判能力可能会给出不同的销售合同提前期，也意味着，不同企业的供应谈判能力是不同的。这与供应链的强弱，以及关系管理有关，有人可以拿到2周的采购周期，有人可能只能拿到4周的采购周期，后者显然需要多等待2周才能得到物料，库存的管道内明显需要多放2周的物料需求。

于是，我们在MRP的运营逻辑中会看到除了提前期之外的两个重要的设置：

• 预测

• 安全库存

我们先来说安全库存。安全库存是基于预测波动和供应链风险共同作用下设定的库存保障，在供应链端到端的整个库存管道内，企业都可以设置一定的安全库存来弥补一些不确定，从成品，半成品到材料，有以下几类考量：

• 将安全库存设置在工厂成品仓库或者经销商成品仓库，目的抵御销售计划的波动

• 利用产品的模块化标准，可以将安全库存设置在工厂半成品区域，目的为调节生产产能和销售计划的波动

• 将安全库存设置在材料库或者供应商仓库，目的自然是抵御预测的波动以及防止供应商的交付风险，比如突然的品质问题，突然的运输问题等。

一般情况下，MRP的运营逻辑中都会考虑安全库存的设置，为了防止供应链突如其来的供应链风险，即使DDMRP，库存管道内仍然离不开安全库存的存在。

我在前面的文章探讨过DDMRP和精益的看板管理，不知道大家是否理解了DDMRP本质上形同看板管理的线上形式，虽然DDMRP不好落地（这与企业供应链能力和数字化能力有关），但其原理是以真实需求拉动供应链流程，拉动式生产是大野耐一开创的丰田生产模式的核心之一，像准时化Just In Time（JIT) 和“零库存”等这样的精益管理工具和思维推动着企业朝拉系统执行。

然而，当我们发现”零库存“并非是库存为零的时候，需求的波动告诉我们，即使由于时间周期的矛盾而不得不在计划中引入预测的时候，设置一定的安全库存仍然是必要的。

预测是为客户潜在的需求而存在，安全库存是为波动和风险而存在，切记不能滥用。企业的库存问题，包括供应商为企业准备的库存问题，很多来自预测或安全库存的滥用。

我参与过许多次预测和计划会议，深知销售和供应链在对待预测和安全库存上的不同心理：

• 销售认为公司的供应链总是会出现这样或者那样的交付风险，于是，喜欢夸大预测，用预测覆盖交付风险‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

• 供应链则会非常爽快地承认供应链风险的存在而心安理得地使用安全库存，即使相关人员清楚，如果采用提前识别风险（诸如采用失效模式分析FMEA和控制计划Control Plan）的方式可以预防解决，可仍然认为有个安全库存在，心里就踏实。

当然，即使不需要采用安全库存或者预测的方式，有些企业仍然会准备战略库存，这让我想起战略物资，储存一定的库存是为了将来”某个时期“做准备。从市场的角度，这某个时期可能是某个季节旺季，某个促销准备，或是某个企业认为的非常时期，这属于销售和供应链的库存策略。

有一种称延迟生产的模式是企业可以通过分析产品结构中的标准部分和非标部分，将标准部分前移准备，非标部分后移制造，这也是增加交付可靠性和实现非标低成本生产的一个措施。

企业可以借助标准品实现集中采购或者寻找有丰富客户群体的厂家或者经销商进行标准品拉动式采购。在这些供方看来，单个企业的预测已不足以会特别影响他们的库存策略，这些供方拥有强大的行业需求预测和调配能力，为选择他们的客户提供了供应链的可靠性。‍‍

供应链的可靠性很重要。一方面企业要为供应商的交付波动设置库存的安全保障，这部分安全库存可以存放在企业内部，也可以商议存放在企业制定的第三方，或者供应商一方，确定存放在何处还与企业的贸易性质，企业与供应商之间的物流距离、物流方式和物流合规性有关。

如何设定安全库存，对计划经理而言，这将是一个具有技术色彩和战略眼光的任务，它与如何进行采购价格谈判一样，是供应链管理的一门技巧。

当客户的销售合同提前期远小于企业的供应周期，安全库存是远水解不了近渴，预测的作用就在于能够弥补当销售合同到来时，供应资源赶在生产需要时到达工艺点，一方面满足客户交付，另一方面扩大销售。

然而，预测不是法律意义上的合约。经历过使用预测的人必然感叹预测是个坑。我曾在两个企业遇到过预测的“灾难”，而且都是世界500强企业，我应该在以前的文章中都提及过，有种一朝被蛇咬，十年怕井绳的感受，可能说得严重了些，但滚动预测带给供应商的痛苦，仍然记忆犹新。

有一天，某个供应商到公司，说预测每周都不明不白地调整，仓库都堆满了库存，这次的预测一下子减了三分之一，没法玩下去了。

我相信，预测一定带给企业很多困惑，而我也完全理解，要求销售获得更加未来的预测有多准确，是那么的不容易，甚至是一种妄念。

预测需求锁定期（第6，7，8周）

前一阵子，有位朋友找到我，说要向我咨询有关供应链管理事宜，我自然很乐意帮忙，通过电话沟通，我发现所描述的场景和问题实际上就是由于净预测的变化引起的库存要么过盈，要么缺失。

首先，我们看下场景（想想以下场景你们是否也碰到过）：

• 她新入了企业A，新企业A与之前的产品类别不同，之前是设备耗材， 物料清单简单，机械加工；如今是整车的二级供方，组装检测，物料清单复杂。

• 整车商提供周滚动预测，销售订单提前期两周，并要求保供，订单从整车商发放至A集团下的另外子公司，子公司处理后下发至A，实际上，A最终获得的销售订单提前期为一周，扣除A的生产时间后只剩下几天，物料计划依据采购周期判断需要依靠预测获得

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• 滚动预测有三周的锁定期，可是由于合同要求保供，所谓的预测锁定期不受合同制约‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

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• A采用拉动进料方式，A依据整车商提供的滚动预测产生的物料计划下发采购订单给供应商进行备料，生产时从供应商拉取

• 有些物料的采购周期相当长，特别是一些进口电子料，能保证10个月的采购周期已经阿弥陀佛了

• 之前的整车市场还充足，预测还算稳定，最近两年由于新能源车的影响，需求波动太大，一些供应商开始不愿意放置库存，供应断的断，库存多的多‍

这几年有关电子料的供应链故事特别多，就如全球半导体行业的形势变化一样，供应链风险已不再只围绕有关供应链底层逻辑本身，地域冲突使得一些行业的供应链环境恶劣起来，技术壁垒或贸易壁垒替代了供应链的正常交易，一般会导致采购供应的困难，比如被无条件地拉长采购周期，这时，企业不得不依据更长的采购周期要求供方备货。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

变幻莫测，鞭长莫及，夜长梦多用于预测和供应之间的关系实在是恰当不过。我非常理解那位朋友遇到的困难，十个月的采购周期和两周的销售合同提前期显然让前者某种采购资源成为了瓶颈，任何一位供应链运营或管理者一定要把瓶颈理论放在首位，分析任何一个流程中周期最长的那个节点，进行缓冲支持或者破解干预。

瓶颈管理的一种方式是在成为瓶颈的节点旁补充一定的缓冲库存以达到动作的平衡，此为对策；另一种方式是将成为瓶颈的节点进行动作分解以达到动作的平衡，此为上策；上上策则是将成为瓶颈的节点破解后压缩，采用我们常提到的增值理论，剔除非增值动作，此为消除浪费的精益做法。瓶颈理论是供应链管理中帮助识别精益管理优先级的重要工具。

需求预测期+销售合同提前期=采购提前期+制造周期

一个企业，精益做得越彻底，意味着供应链时间越有效，最明显的必须表现在采购提前期短和制造周期短，制造周期短意味着越靠近客户，也意味着留给采购的时间范围长，采购周期短意味着越能享受销售合同提前期的确定性，也意味着留给生产更多的时间可以确保品质的交付，在保证品质的基础上，短频快是供应链敏捷的表现。‍‍‍‍

近年来，装配类企业增多，所对应的品类和供应商并非简单，采购提前期长长短短，加上精益生产的要求，一部分供应材料要求在生产使用之前到达，当然大部分供应材料在生产开始之日必须齐套，齐套率已成为装配型企业对供应链采购的关键指标。此类企业的采购与生产之间的矛盾频发，供应链与销售之间的矛盾频发，无非是对预测不确定和齐套率影响的不满。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

预测在信息不充分的市场环境中，预测需求，其实就是一叶障目。虽然，那位朋友解释客户提供预测的时候会锁定两周的预测，对于企业来说，获得锁定预测似乎有了需求的保障，实质上，预测的本质是假定，锁定预测仍然是狡兔三窟，就像朋友进一步说整车厂对锁定的预测也是不认的。

我时常听说汽车行业上游供应的苦恼，为下游压库存，毫无承诺地被下游取消采购订单和退还，更谈不上本身就是假定的预测承诺了。

在彼得.德鲁克的《21世纪的管理挑战》这本书中，提到了《管理新现实》中阐述的一段话：管理是一种博雅技艺”，是科学文化和人文文化的结合，人性的善与恶，一样出现在管理中。

汽车工业的发展催生了供应链管理和精益管理等这些有助于企业价值成长的科学工具，同样也触及了一些精神层面的问题，比如如何看待和处理人和权力的关系，企业与企业之间的尊重和被尊重，等等。

我之所以写这篇文章，一是有感于那位朋友碰到的预测问题，竟然比我曾经遇到的预测问题还要无奈；另一方面是借助预测认识预测与供应链的关系，以及物料计划中不可疏忽的设置元素；最重要的，如何面对预测难题？

难题之一，需求传递的牛鞭效应

• 难题之二，弱肉强食

不能依靠预测准确度进行库存管理，这是因为不少企业的销售缺乏对行业供应链和客户供应链的洞察。我非常认同牛鞭效应的存在，销售一般会放大预测，他们常认为自己公司的供应链不行，总是无法及时交付，所以，提供保守的预测是销售的一贯做法。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

一家企业的某个客户这个月下了5000个产品的订单，销售马上认为量起来了，其实对方采购只是下了个库存订单，并非客户的真实需求，可是销售忽略了这一点。企业开足马力完成订单，随后产能又空闲，供应商面临同样的连锁反应。这是真实的案例，举这个例子的目的是说，销售在不损害客户利益的情况下是否应该尽可能多掌握客户供应链的情况，消除信息孤岛，帮助供应链减少使用夸大的预测需求。

预测管理和安全库存的设定一样，是供应链管理的一项技巧，它比安全库存更重要，它关联了企业的经营目标，是动态的，预测背后关联着采购和生产的两大相关需求。不少企业的供应链管理问题都出现在预测带来的库存问题和产能问题，从而导致资源的浪费和销售机会的流失。

从人性的角度，我们发现销售和供应链不太会融合在一起，我的理解是，做销售的个性会比较张扬，不擅长关注细节；而做供应链的则相对内敛和注重细节，个性的差异往往导致双方缺乏相互理解和谦让，一旦双方步入互相学习和探讨的境界，问题就容易解决。

牛鞭效应本身起因于信息盲区，一旦客户-企业-供应商三者的供应链数字化转型成功，信息盲区被清除，传统意义的预测管理或许就不再出现，等到那时，制造行业的供应链管理就要被赋予新的管理理念。

在精益管理中，有个很特殊的时间叫节拍时间Takt Time，说最理想的供应链周期应该就恰好等于客户合同提前期，此时，需求预测不再起作用，供应链的资源利用率将是最大化，相当于既不需要额外添加产能，也没有空闲产能。注意，我们说的是供应链周期，并非采购周期或是其它某个周期，企业必须系统化地看待构成供应链周期之和的采购周期，制造周期和运输周期(若贸易条款是门到门DDU或DDP），而不是仅仅围绕单个周期。

当下的客户越来越注重交付时间，站在客户的角度，他们同样需要有快速的投入产出，供应链中的库存周转次数和资产回报便是衡量投入产出效率的。

既然客户合同提前期缩短了，那么，企业的供应链周期理应缩短，这便是我们经常谈到的精益改善，如何缩短采购交付，提高生产效率和物流运输效率的背后，除了说要降低成本外，隐藏着不再使用预测的秘密，因为预测即代表不确定。

然而，缩短采购或者制造周期的前提是不能扼杀品质。我时常会听到企业老板不加调查地要求缩短周期，宁可降低品质的做法（尽管这些老板口口声声说品质至上），这是不明智的供应链短期行为，这是拔苗助长的道理。‍

说实在，一个制造企业，如果还未完成有关供应链的数字化转型（我所指的供应链数字化转型至少应该包含与客户端的CRM，企业ERP+MES和供应端的SRM，而且它们互相之间已经形成了数据交换），如果客户的合同提前期远远无法满足企业的供应链周期，那么，我们就需要踏踏实实进行以提前期为关键因素的微观供应链架构分析，类似企业的全物流仿真。如果是要解决采购周期，就必须围绕供应商各个物料的交期进行分析。

分析供应商物料的交期，并非被动地只听从供应商的销售，而是必须对供应商的供应链流程进行实地勘察，这个任务说起来容易，不具有产品专业技能的采购不容易做到，我想，这也是供应链管理中碰到的难题，不管是采购周期，还是制造周期的改善，需要兼具产品专业和供应链管理能力的人才。

如同管理大师德鲁克的博雅技艺，供应链管理是一门技术，一门艺术‍

• 我们需要明白供应链的底层运作逻辑和自己在其中的位置（技术）

• 学习用精益管理工具去缩短供应链提前期（技术）‍

• 学习利用互联网工具进行信息管理，打通客户-企业-供应商的库存管道（技术）

• 我们需要明白企业所处的强弱之分与对待人性存在的善恶一样（艺术）‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

• 学习理清责权利的关系（艺术）‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

正如英国经济学家马丁·克里斯托弗早在1992就论过，市场的竞争最终会体现在供应链的竞争，而我们今天所谈论的预测需求，恰恰就体现在企业对市场的把控和对供应链的掌控上，不然，就真成了一叶障目。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

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