“生鲜战”全面开启？从盒马来看新零售的全面可行性

不久前，一家位置极佳的北京老牌超市闭店的消息引发了很多人的唏嘘，这家超市位于北京长安街东侧的万达广场上，曾经作为万达广场的主力店，服务周边居民长达十年之久。

不过，周边的居民很快得知，超市这一基础民生服务并不会离他们远去，继续接手这一位置的，是盒马旗下的盒马X会员店。有业内人士注意到，这一现象并非孤例。当大卖场等传统超市开始收缩战线时 ，盒马正在多地加速开店。

和过去的大卖场业态相比，盒马门店的面积往往会有所瘦身。不过，有盒马的地方，就会有送货到家服务。这也是盒马诞生之初，就旗帜鲜明打出的服务标签。

今天围绕生活用品的到家服务，已经从一种增值服务变为近乎标配的服务，能够送货上门的品类，日渐包罗万象。差异更多在于时效和平台的不同。回看正在发生的这一切，盒马创始人侯毅认为，无论是近场零售、即时零售还是超市上网开店，这都恰恰说明了新零售提出以来，带给零售业的深远影响。虽然近年来提新零售的人少了，但是，新零售的内涵，更多变为了多数企业的行动。这也是一种成功。

谈及新零售，盒马自诞生以来，就是新零售的标杆企业，外界甚至以盒马鲜生的发展变化来判断新零售的走势成败。最近，盒马对外宣布实现季度盈利。侯毅认为，盒马用自己的实践证明了新零售不仅能够跑通，而且能够盈利赚钱，不是一个烧钱的模式。

笔者认为，盒马今天的表现，不仅是证明了新零售模式本身的可行性与可塑性，更重要的是，盒马是在生鲜零售（电商）这个难度极大的领域，将生鲜食品作为主营品类且能盈利，证明了新零售的全面可行性。

01

战生鲜

生鲜零售一直被认为是万亿级的市场，也是互联网公司最难攻克的市场。经营生鲜的门道细，坑很多。比如做线下为主的社区生鲜店，很容易陷入规模不经济。即门店数量少时，单店可以赚钱，门店多了，由于商品规模不易转化为供应链效率的提升，反而可能会导致整体业务的亏损。

如果是以生鲜电商模式为主，又会碰到引量难题和配送履约成本过高的问题，导致整个商业模型难以走过盈亏平衡点。可以说是，上也不行，下也不行。

盒马鲜生故名思义，是绕不开生鲜品类的。表面上看，盒马采用全渠道模式，可以同时兼顾上述两种模式扬长避短。但是盒马鲜生的探索也并非一帆风顺，也有过摇摆，甚至走过弯路。

在2020年年中，当时侯毅和媒体小范围交流时，还主动谈及了门店要不要卖散装菜的问题。因为生鲜的散卖，更接近菜市场的体验感，会带给部分上年纪的顾客熟悉和亲切感。但是时至今日，盒马早已不再纠结这样的问题。走进今天的盒马门店，即使是叶菜也都是完成了预包装后再摆放上柜台，而今天的消费者早已接受了这一切。

这一细节反映出的变化，实际上是新零售的一些底层逻辑的不同。

一个核心要点是：未来零售业是没有线上跟线下之分，是根据消费者不同的消费场景，消费需求，来选择线上线下的产品。

这里说的没有线上线下之分，既指消费者的需求，也包括产品本身的形态。从立店之始，盒马门店的商品就需要能够满足门店售卖和配送到家的两种情形，因此产品形态的标准化是必由之路。标准化的操作实际上带来了包装成本的增加，但是也为消费者带来便利性，蔬菜预包装后，克重可见，也无需二次称重，节省了消费者的时间。事实证明，经过一段时间的市场教育，消费者可以为便利性来忽略小额的包装成本。

从商品层面来说，盒马鲜生必须让消费者感到，自己提供的商品能够真正契合满足消费场景和消费需求。一直以来，传统卖场是比较讲究打造“烟火气”的，这没有错，“烟火气”的核心是打造一种类似家庭生活氛围，激发消费者的采购欲和囤货欲望。过去传统卖场里主力用户群很多是上年纪的老人，他们有着丰富的产品知识和生活经验，会为家庭规划好一日三餐。不过今天盒马的卖场里，消费人群以中产阶级和年轻白领为主，她们更需要效率和精准的餐食解决方案。

所以，如果说今天的盒马鲜生一定程度上破解了生鲜难盈利的问题，那也是功夫不止于“生鲜”。一方面盒马会利用标准化的手段来降低生鲜的损耗；另一方面，盒马也会根据一个典型的中产阶级家庭生活场景的需求，来提供差异化的供给，包括包括烘培、速冻食品、乳制品、饮品等。在这些和吃相关的关联品类上，盒马开发了大量自有品牌，形成了有规模效应的差异化供给。比如在水饺这样有比较强势品牌存在的细分领域，盒马也都有自己的特色产品推出，并坚持体现“新鲜”的短保特色，获得了有不俗的口碑和业绩。这些商品本质上是以品质来形成复购。

要针对消费者需求做定制化的供给，其实也意味着供应链必须跟着变革。侯毅自陈，盒马这些年挺苦的，但是终于挺过来了。谈及供应链，侯毅表示盒马旗帜鲜明地反对高度依赖KA的供货模式，而坚持做差异化的商品创新和供给。

当然，早年依托阿里平台发展的盒马鲜生，完成上述变革离不开互联网技术和数字化解决方案的支持。谈及数字化，很多企业都经历了上中台又抛弃中台的过程。但是侯毅对于此非常坚定，要通过中台，形成系统化的能力，提升整个公司内部和生态的组织，效率。目前盒马有三大中台，第一大块是商品研发采购中台，第二块是产研技术中台，第三是物流供应链中台。通过这套体系，盒马实现了整个流程管理的结构化，进而走向数字化，最终实现智能化。

所以回头来看，新零售没有线上线下之分，这似乎是新零售最表面的功夫，搞个到家配送就算。但是也是引发后续一系列深层次变革的那个抓手，牵一发动全身，正因为基于生鲜这个核心品类还要全渠道经营，所以必须标准化，必须精准读懂用户需求，必须实现差异化供给，后台必须依赖数字化的手段来做运营。

02

吃干榨尽

在盒马过去的发展中，一个让人外界不解的地方就是盒马的多业态发展。不过在侯毅看来，这些业态的设置既有内在联系，也有外在的市场诉求。

侯毅表示：“盒马现在的业态，我们把它归归类，盒马鲜生、盒马X会员店，包括盒马mini，主要是服务盒马中产阶级的消费水平；盒马NB跟盒马奥莱店主要是服务普通老百姓的消费。”这两个业态以外，我们还缺几个业态，第一个缺一个顶尖的精品超市，所以今年我们下半年会推出暂时叫freshippo best。同时，我们筹建了一个真正意义上批零一体化的新业态FOD（Food Operation Delivery)，面向B端客户，价格很有竞争力。”

请注意，前面谈生鲜零售该怎么做时，盒马更多的是从品类和供应链的角度去看问题。但是谈及业态时，盒马更多是从细分客群的角度去看，消费者还需要哪些业态。商品力和消费客群细分，共同构成了盒马孵化细分业态的维度。

盒马最初是以生鲜零售起家，为什么不“专心”的只做生鲜卖场这一件事呢？

首先，盒马的生鲜品类能力，仍旧是贯穿多个业态的共通能力，差异只是针对不同的客群，具体的产品定位有所不同。甚至在一定程度上，多业态并存可以帮助盒马更好的消耗上游供应链资源。比如很多生鲜产品都有不同等级，盒马同时有盒马鲜生和生鲜奥莱，可以形成多层次的供应。“我们要把生鲜吃干榨尽，实现全渠道全业态发展。”侯毅说。

更重要的是，盒马鲜生经过这些年的发展，已经形成了很强的“品牌心智”，这对于一个成立八年的企业，颇为不易。

从实体零售的角度看，盒马的诸多业态也是一种渠道，渠道品牌的打造其实相对于产品品牌有时候更为困难，因为不容易形成鲜明的记忆点。但是盒马从全渠道开始，逐渐形成了自己的品牌记忆。

有人问侯毅，当今天越来越多订单从门店出发配送到家时，如何看门店的作用。侯毅认为，虽然盒马具备很强的互联网基因，但是门店才能培养出种子用户，而不是依赖线上。“盒马的门店首先是建立一个品牌的形象，你店一开马上人进来了，奥莱店开了就进去排队，第二是强化对你的商品的认知，盒马到底是什么？所以这两个是盒马今天能稳定中产阶级消费的核心元素，只要你的店在，看到这个东西，就有认知。另外门店是体验的场所。”

从侯毅这段话也可以看出，在形成品牌心智方面，线上线下各有作用，缺一不可。

当盒马的诸多门店形成了强大的品牌心智时，原来被认为是线下门店固有的弱项，流量问题，也就不是问题了。

有了商品力、品牌心智、流量，今天的盒马才有可能真正去探索基于互联网企业基因的更多可能——平台化发展。

侯毅指出，今天的盒马，已经有能力基于现有的业态基础，做一些平台化发展。“我们的梦想是建立一个新零售一体化的全新的电商模式”。侯毅说，具体的规划包括，首先是建立云超业务，除了生鲜之外，大量拓展了美妆洗护，个清、小家电，保健，婴童，玩具等等，向商超的全品类拓展；第二个是拓展跨境，业务跨境里面核心是美妆，保健，母婴，跨境里面还有OTC，还有进口的有机食品，实现真正意义上盒马用的全品类经营。同时盒马也会在APP开设平台化业务，让供应商开设旗舰店,此外是基于本地生活的平台化，在洗衣，保洁，修理，清洁，保洁基础上，大力开展餐饮到家服务。

如果侯毅的这些设想都可以实现，你确实会发现盒马正在变成一个复杂且庞大的生活服务系统。不过，这一切的原点，仍旧来自多年前的那个朴素的命题：“生鲜零售能做全渠道而且实现盈利吗”？盒马坚持不懈求解八年，如今，答案正逐步清晰。