供应链团队管理-订单交付领域的数字化转型（整体架构）

-序-

如何带领一个供应链团队，总共分4大步骤：建立团队的文化与机制、制定战略和目标、执行战略并措施落地、构建氛围和赋能育才。

在执行战略并措施落地板块，上期和大家分享了复盘技术，以及咨询过程中复盘技术的应用，为了提高解决问题的效率，需要采用数字化手段进行转型变革，数字化转型有一些实用的打法，我们一起探讨。

订单交付领域的数字化转型大体分三步：①明确订单交付领域的业务战略；②利用TOGAF的方法梳理数字化架构进而支撑业务战略落地；③实施订单交付领域数字化的落地方法——三端四层

-1-明确订单交付领域的业务战略

业务战略的制定，可以参考SWOT分析法，详见之前的文章《供应链团队管理-如何制定战略》，通过内外部环境SWOT分析，以及优劣势、机会挑战之间的耦合分析，得出了供应链团队的发展战略：①订单的快速响应与交付 ②打造低成本的供应链体系 ③与供应链上下游协同 ④供应链的全过程透明

这里请注意，制造业的数字化转型一定要先把业务战略设计清楚，然后所有的数字化手段都是支撑业务战略落地的措施，切不可为了数字化而数字化！

-2-TOGAF方法梳理数字化架构支撑业务战略落地

业务战略的制定，可以参考SWOT分析法，详见之前的文章《供应链团队管理-如何制定战略》，通过内外部环境SWOT分析，以及优劣势、机会挑战之间的耦合分析，得出了供应链团队的发展战略：①订单的快速响应与交付 ②打造低成本的供应链体系 ③与供应链上下游协同 ④供应链的全过程透明

TOGAF工具的意义在于，明确支撑业务战略落地所需要的数字化框架，比如需要哪些技术手段/人才，需要哪些数据、数据如何使用/流动，需要哪些应用系统，具体支撑了哪些业务流程的输入、过程和输出。

4A指的是BA(Business Architecture)业务架构、DA(Data Architecture)数据架构、AA(Application Architecture)应用架构、TA(Technology Architecture)技术架构，通常又将DA和TA合并称为信息系统架构：

2.1 BA（业务架构）

BA是业务的结构化表达，描述组织如何运用业务的关键要素来实现其战略意图和目标，主要的作用是指导员工做正确的事情，输出物是业务流程/场景、业务能力、业务服务。 

以订单交付领域为例，订单交付领域是一个企业的核心价值流之一，从订单录入、订单排程、原材料准备、原材料生产、原材料配送、原材料上线、订单生产、订单交付等8大核心环节组成。

如图为例，按照价值流递进原则，层层分解，得到价值流分解结构，同时每个微小的单元都可以定义它的输入、过程、输出也可以定义每个活动单元输出质量的好坏，以及所需人员能力的矩阵图

2.2 AA（应用架构）

AA描述了各种用于支持业务架构并对数据架构所定义的各种数据进行处理的应用系统，它是用来支撑BA（业务架构）能够顺利地推动和流动起来的关键IT系统和平台，如图所示，以订单生产为例，标绿的部分由MES系统为主要应用架构，下设多个环节的模块/平台，他们组成了订单生产环节的应用架构。

2.3 DA（数据架构）

DA是以结构化的方式描述在业务运作和管理决策中所需要的各类信息及其关系的一套整体组件规范，它是用来支撑AA（应用架构）能够运转的驱动器，如图所示，以订单生产为例，标蓝的部分由生产数据为主要数据架构，下设数据传递多个内容，他们组成了订单生产环节的数据架构。

2.4 TA（技术架构）

TA将应用架构中定义的各种应用组件映射为相应的技术组件，代表了各种可以从市场或组织内部获得的软件和硬件组件，如图所示，以订单生产为例，标红的部分为主要的技术手段，实现数据的采集。

使用TOGAF的方法把所有业务流程都按照以上DEMO做一遍，就可以清晰的洞察订单交付领域数字化转型所需的：技术手段、数据流动、应用架构、业务流程、安全保障等信息，从而组成了支持业务战略落地的数字化框架。

-3-订单交付领域数字化的落地方法：三端四层

三端指的是订单交付领域价值流动的三大阶段：供应端、生产端、消费端，四层指的是每个阶段的数字化开展所需的必要条件：基础层、运营层、监控层、战略层

3.1供应端

供应端指的是供应链中为链主提供零部件生产供应、物流配送服务的一个庞大供应生态的统称，以汽车行业来说，如果把主机厂看成链主，它的供应端至少是1000+家以上的数量级，这一端的生态建设非常有必要采用数字化的手段来改善。

供应链日常智库团队在提供咨询时发现，目前不少链主企业往往忽视了这一个环节，总认为可以各管各的，管好自己的一亩三分地，缺少对供应链的通盘考虑，没有起到一个链主承上启下的作用，供应链的成本长期居高不下，供应链的协同能力长期处于低位水平，应对市场变化能力差。

供应端的数字化转型痛点在于：该环节的发散程度和自由度很高，有来自世界各地的供应、海陆空各种手段、不同企业的各种数字化系统，所以在数据采集和数据入湖方面有很大挑战！

3.2生产端

供应端指的是以链主企业为第一视角，订单生产的全过程，通常来说生产过程较多，过程较为复杂。

供应链日常智库团队在提供咨询时发现，不少企业对这一块的关注度比较高，也是最先下手改善的环节，但是真正把这个环节做到极致和精益的，却是凤毛麟角。

生产端的数字化转型痛点在于：该环节虽然处于链主企业把控的核心位置，但是数字化转型的持续性不高，尤其是短期看不到明显收益时，繁琐/苛刻的工厂内部经济性证明，打消了不少立志于数字化转型者的念头。

3.3消费端

消费端指的是客户+经销商环节，这是订单交给客户的最后一个环节，它的好坏直接可以作用在消费者的第一印象中。

供应链日常智库团队在提供咨询时发现，这个环节很难做到对客户使用产品习惯的自动收集，往往在开发时不是站在客户怎么用的角度，而是企业管理者觉得客户怎么用的角度，如果是这样的需求调研，与真实需求真是差之千里。

消费端的数字化转型痛点在于：该环节的数字化转型停留在与客户的交互层面，并没有利用客户端的数据做数据发掘、清理和再利用，从而产生更多的价值。

3.4基础层

基础层指的是数字化转型所需的软硬实力，软实力方面主要包括数字化人才培养、运行机制，而硬实力方面包括硬件设备和数据治理。

以供应链日常智库的经验来看，基础层目前的痛点是：数据不能随时、自动地被运营层获取，数据质量较差，不能准确获取需求的字段，从而影响运营层、洞察层、战略层的正常运转。

3.5运营层

运营层指的是输出业务方案、完成基础业务交付物的数字化工具，它们是公司业务运转的基础。

以供应链日常智库的经验来看，运营层目前的痛点是：大多数企业的运营层缺少统一的规划、系统之间功能相互套叠重复，存在不少的开发资源浪费。

3.6监控层

监控层指的是将运营层的业务方案和数据进行分析和呈现，从而起到对当下问题的透视，或者是利用仿真模拟工具，将运营层的业务方案在落地实施之前转入到虚拟世界中进行模拟，从而得出不同方案优劣势的结论，同样有助于战略层的拍板。

以供应链日常智库的经验来看，监控层目前的痛点是：还没有一个企业能够完整地做到将供应端、生产端、消费端串联的进行全场景虚拟和数字孪生，只能实现局部的、微小量级的仿真，只能输出单一、对局部影响的评价结论，而非供应链全局。

3.7战略层

战略层指的是将监控层的分析作为输入，在众多优秀的方案中提炼出特点，比如成本最优方案、交付最快方案、综合素质最优方案等等，然后直接呈现在管理者面前做选择题，并可以通过数据积累发掘决策者的风格和喜好，从而优化决策算法，充分地做好决策者的助理。

以供应链日常智库的经验来看，战略层目前的痛点主要是：不能准确地制定供应链战略，从而缺少指导运营层的目标，监控层也不能提供有利于决策的分析结果，从而战略层的决策也和实际市场需求大相径庭。