北京友宝无人售货机无可口可乐可售，供应链上是谁的问题？

近日，友宝在其位于北京的无人售货机上公示了一则通告，称由于原材料供应不稳定，可口可乐系列产品出现了断货情况。为了应对这一问题，友宝暂时使用百事公司的产品进行替代，并向消费者表示歉意。据报道，可口可乐在友宝的无人售货渠道中发生的断货事件引起了广泛的关注和讨论，使人们重新审视了无人售货渠道的供应链问题。

可口可乐产品在北京友宝渠道的断供问题，从供应链上来看，到底是可口可乐这一厂商的问题？还是友宝这一渠道商的问题？

（一）可口可乐表示供应链未中断

友宝在公示中称是可口可乐由于原材料供应问题导致北京地区出现断货。那是什么原材料供应问题导致可口可乐产品无法正常供货呢？这让人想到前段时间有媒体报道称，由于苏丹战乱问题，全球阿拉伯胶供应可能会出现问题，进而影响碳酸饮料产品的生产。

阿拉伯胶被广泛应用于碳酸饮料制造中，而苏丹目前是全球约70%阿拉伯胶供应的来源。如果该国的阿拉伯胶出口发生中断，那么全球主要碳酸饮料生产商将在几个月内面临断供的风险。因此，来自苏丹的阿拉伯胶短缺可能会对整个饮料供应链产生连锁反应。但是有情报显示，为了避免短缺问题，碳酸饮料企业通常会存储三到六个月的阿拉伯胶库存。虽然目前苏丹武装冲突持续，令全球碳酸饮料制造商备感焦虑；但是在10月份之前，阿拉伯胶问题不至于导致碳酸饮料出现断货问题。

因此在24日晚，作为可口可乐在中国北方市场的装瓶商，中粮可口可乐北京公司相关负责人已向媒体表示，可口可乐的产品供应一切正常，不存在供应不足的问题。而且有另一家无人零售渠道商向媒体表示，其全国的可口可乐产品供应未受影响。

（二）友宝的补货管理显然有不足

既然可口可乐的供应链正常运转，那么问题就来到友宝这边。而且据友宝相关负责人反馈，产品的短期断货并不是个例。这说明缺货是友宝的“常客”，友宝的供应链管理能力，尤其是库存及补货管理能力显然有不足之处。

根据弗若斯特沙利文的资料，以交易商品总额及点位规模计算，友宝近几年来在中国大陆无人零售行业均排名第一。截至2022年9月30日，友宝的点位网络有87565个点位，由69963个自动售货机友宝点位及17602个附属点位组成，覆盖学校、工厂、办公场所、公共场所、交通枢纽、餐厅等核心消费场景。

数量庞大且分散的自动售货终端，非常考验友宝的供应链管理能力，在全国管理饮料及零食仓储及物流的能力极为重要。

友宝的供应链能力又如何呢？

据友宝招股书的资料显示，友宝宣称拥有强大的供应链能力，是其业务扩张的基础，也是其核心竞争优势之一。友宝已建立了广泛触达全国的供应链网络及数据驱动的供应链管理系统，使其可以高效地支持点位网络、点位合伙人及商品批发客户。

在物流网络能力方面，截至2022年9月30日，友宝在全国已运营145个仓库及223个分拣中心，覆盖29个省级行政区及126个城市，配送车队拥有631辆自有车辆，并已与13个知名国际快消品品牌开展战略合作。友宝在2021年还推出共享仓服务，利用高密度、低库存的“小型仓库”模式，为附属点位经营商或商品批发客户提供更高效灵活的服务。

友宝特别强调它拥有数据驱动的供应链管理系统，依托以数据驱动的供应链网络，友宝可以智能方式预测需求并适时安排采购及物流，实现高效补货，降低缺货损失，及时将商品交付客户，从而降低运输成本。

具体而言，友宝的智能供应链系统会根据存货水平、道路交通、商品类别及交货能力等因素计算出最佳物流路线，及时调整物流路线、中心化补货时间安排及路线规划。

而在补货管理上，友宝会在系统中维护商品、采购和存货的数据，根据有关数据取得各仓库中每个SKU的日均销售额及存货水平。然后参照安全库存量及采购在途量，计算出可供销售的库存天数，并决定是否进行下一轮的采购。友宝补货的执行订单（自下单起至交货止）通常需时一至五天。友宝每月及每半年会进行一次审查，以确保存货准确及安全。

友宝所津津乐道的供应链管理能力及数字化水平，效果又是如何呢？

数据显示，截至2022年9月30日的九个月，友宝仓库的平均存货留存天数为约12天。与业态较为接近的社区便利店相比，友宝这个成绩非常不错。

（来源：普华永道）

友宝称其以数据驱动的供应链管理系统可就具体点位对具体商品的需求进行预测。此外，通过实时监控每台自动售货机的状况，该系统可自动向运营员提出补货需求及产生相关补货时间表及线路规划，减少缺货损失，将延迟补货导致的销售损失降至最低。

数据显示，在2022年9月，友宝每名物流员工平均补货约46700件商品，工作量还是非常大的。而友宝的缺货率由2019年的27.5%下跌至截至2022年9月30日止九个月的10.9%。

（来源：普华永道）

根据普华永道的调查，经过一年疫情影响，零售企业纷纷通过提高商品储备来避免缺货，近九成企业缺货率低于10%。友宝的缺货率虽然有明显的优化，但仍高于10%，与其他零售企业相比就没有那么亮眼了。

普华永道也发现，缺货率10%以上的企业主要集中在采用总部统一的周期补货策略的业态，而友宝采用的正是中心化的补货策略。而且，友宝平均一个仓库要对接超过480个自动售货机的补货需求，点位分散，单个点位销量小或波动大，影响销量的因素可能又各不相同，由中心系统统一预测需求并给出补货指令，难度还是很大的。

中心化补货模式有助于产品的规模运作并降低成本。但是它在很大程度上依赖于预测。不幸的是，无论一个多么复杂的预测系统，总会有错误和不准确的地方。这意味着总是存在库存过剩或库存不足的风险，分别导致浪费和缺货。同时，中心化补货模式不能及时应对市场的快速变化。这可能导致高短缺率，并最终导致销售损失。例如，当对特定产品的需求出现意外激增时，中央仓库可能没有足够的库存来立即满足需求。这种延迟可能会让客户非常沮丧，并可能对客户满意度、品牌忠诚度和收入产生连锁反应。

据普华永道的调查数据显示，零售企业补货机制以总部与门店/渠道协同完成为主，占比近70%。但是无人零售业态下，只能依靠总部负责控制补货频率。在这种情况下，友宝可以有2个调整方向，一是采用供应商管理库存（VMI）模式。在VMI下，供应商可以访问实时销售数据，使他们能够监控库存水平，并在必要时自动补充库存，这种方法可以减少友宝供应链管理压力。二是增加预测及配送频次，进行小批量、多批次配送，例如7-11便利店实行的便是一日三次的配送制度，减少缺货的可能性。

友宝在其招股书中称，未来将扩大物流团队，通过统一调度加强补货效率。并计划在两年内开设合共约120-160个新仓库，2023年及2024年分别开设约40-60个及80-100个新仓库。友宝还将不断提高仓库的数字化及自动化水平以实现更智能的操作，包括自动下达采购订单，进一步改善存货管理及供应链能力。

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