干货 | 解读分拣中心运营的12种基本思维

一、“留白”思维

“留白”这种思维应该是这12种思维里面最难接受与理解的。像让自己主动承认不足一样，在分拣中心运营中，主动认可“日常管理是有缺陷的”“很多工作是没有没考虑到的”“规划是不完美的”是心理上最难以逾越的槛。

个人认为分拣中心运营基本的思维就是“留白”。在连续多年高速增长的物流行业，首先认可的就是分拣运营始终是跟在增长后面亦步亦趋，运营不同于战略，考虑资源投入滞后性与管理的提升周期，不完美是常态。所以，分拣运营中“留白”显得尤为重要，在规划前期设备投入与场地改造中，留下二次优化与拓展空间，宁愿留空地闲置不可利用率100%；宁可少上设备留白不可“完美”到不可改造；分拣运营中数据、资源、人力投入也必须留白，明白所有达不到完美留足改善的空间，“留白”就是运营的弹性空间，没有弹性的运营，崩盘只在片刻间。对管理者来讲，“留白”是对自己管理能力的期许，也在变相的削弱运营稳定期带来安稳感与成就感，分拣运营需要如履薄冰的心态与管理缺失的恐惧感。

二、平衡思维

平衡非常好理解，分拣运营过程中对平衡的理解也非常直观，最明显的就是成本与时效，资源投入的倾斜可以直接影响提升或者降低，更直观的感受就是资源投入多了时效好但是成本指标难看，反之亦然。尤其是公司导向盈利同时又要高客户体验时，就如走钢丝左右为难。

其实这种状态就是在平衡中没有找准平衡点及数据衡量的关联性缺失。平衡点一定不是体量大、显性或常规的。举个例子，盐在酱中不是体量最大的但是最关键的。分拣运营中流程是最不显性的但却是决定80%资源投入与时效优劣；数据衡量更多倾向于模块化KPI，单纯的时效指标汇总、成本指标汇总加上KPI考核，更多倾向于拉扯平衡的天平向单侧倾斜，关联性指标的选择更加有意义。所谓关联性指标就是为了时效必须要付出的成本，比如固定发的班次、固定的人数、固定成本摊销与必须要付出的福利费用。当关联性指标确定后即确定那些资源必然需要投入，通常可固化80%关联指标。剩余20%就只剩下装载率、临时工占比、出勤率、操作效率等变动指标。放下关联性指标，把数据衡量放在可变、可控项目，三者方可达成平衡。

三、数据思维

通常的数据管理逻辑或数据考核逻辑如上，所有数据指标拆解及形式多样的报表、通报、整改都是最后“改善”的铺垫，在N多报表包围情况下，理清楚数据目标即可不受左右。

并非所有数据都有价值，一切无法真实体现实物状态的数据都没有意义。所以分拣运营从众多数据中提取“有效数据”尤为关键，何为有效数据：能够准确、稳定衡量实物流，且指标变化能够体现实物流变化。这种数据才是分拣运营中的核心数据，理清楚“有效数据”同时知悉数据目标，才能在众多数据中针对性快速的利用改善。

善用数据明细与多字段交叉分析。通常数据公布时已经进行过数据逻辑整理及报表结构搭建，但是通常来讲质控数据思维与实际需要监控的货物流程并不一致。所以在数据分析改善中，善用数据明细，通过多字段交叉透视与实际货物流匹配才能找出对自己分拣运营改善更为有效的数据逻辑。

四、逻辑树思维

鱼骨、树状逻辑结构图都属于常见的逻辑结构图，但是分拣运营中逻辑树贴别贴合实际应用。树逻辑是总-分结构，它与流程图的线性及判断不一致，更多是结构拆分与多走向体现。对于分拣运营来讲，业务模块、流量拆分都需要按照逻辑树进行拆分梳理。

按照逻辑树思维拆分分拣运营业务流程，从入口-上线-一次分拣-二次分拣-异常判断-订单闭环-发货进行全流程拆分，所有业务流程都应该是：无交叉、有闭环，但凡某一节点流程中存在需要纵向实物流程交叉，流程无法正常终结情况发生，就是流程发生异常，是产生货物异常流程缺陷，需要弥补与流程优化。每次的逻辑树拆分就是一次实际的业务推演，但凡推演不成功的都是需要优化的。

五、分层思维

分拣中心是劳动密集型部门，前期人员人员投入侧重一线操作人员，管理人员的选拔与相应的培训并不清晰。而分拣运营本就属于集中度高部门，市场对口管理资源少，虽然各家都有关于分拣运营岗位的各种选拔任用方式，培训花样层出不穷，实际一线管理人员的选拔始终是痛点。随着传统快运/快递公司业务相互拓展，大型分拣中心的管理人员尤为稀缺；

分层思维的作用在于理清事物内在特点与差别，快速对事物进行分类。它在管理人员筛选的基本方式也是关键方式，是培训与安排的前提条件。此种思维是人资的基本手段，但是受限于跨部门问题，实际操作中更多流于形式。分拣运营现场的分层才是关键，核心负责人的分层思维必须足够支撑到分层后的培训及相应支持。由于分拣中心劳动密集型的特殊性，整体学历结构偏低，而分拣中心运营又是一个极端需要现场经验与业务流程感知能力的岗位。只有分层概念在每一层能够贯彻才能相应的针对每一层的特点与缺点，进行针对性的培训与提升。

分层思维也可以使问题分解更清晰，按照分解后原因轻重缓急、影响率占比进行排序，根据每个原因特点针对性改善。

六、流程/管道思维

流程思维对于分拣运营中单点问题突破或单产品流向梳理效果明显。在流程图上增加每一个流程节点操作时间、操作时长，一方面检验流程节点是否冗余，另一方面对整个货物流程链条进行时效评估与操作效率评估。

例如：对快递业务中某种产品的全流程制作流程图，从收货、验货、上线、称重量方、集包、合流、分拣、发货所有动作匹配操作时间与操作时长，对流程进行分段计算后，针对冗余步骤进行削减简化，同时操作不畅通环节进行调整与增加操作时长。

管道思维是在流程图（含时间与时长）基础上再增加全流程设备产能，形成每小时流程上节点小时产能管道，管道宽度是不均衡的，管道全流程最低点为管道通过能力最高值。同步匹配小时平均产能，每个节点蓄水池后产能有变更。以此发现管道中最低点、瓶颈值与实际产能需求差异。从而得出管道产能提升及流程蓄水池量。

流程思维与管道思维的意义在于发现流程中的异常点与瓶颈值，对容易被忽视而实际影响运营的节点进行优化与改造。

七、交叉思维

交叉思维重点在于打破前面流程/管道思维、逻辑树思维带来的线性思维影响，分拣中心运营中单线性思维无法解决纵向交叉及配合问题。例如：时效产品规划完毕以后，货物流动中每个节点、每个操作人员需要何种培训、制定何种奖罚机制。横向是线性的流程与走向，纵向是监督与改善模块，两个思维逻辑交叉点是每个流程中，需要多方面完善的点。比对可以统计出流程若要流畅进行汇总的节点与内容。

在实际应用过程中，交叉思维多用于多维度交叉，尤其是貌似不相关的两个模块或业务条线，思维交叉后能够激发出流程中隐性的需求点与改善点。越多流程思维交叉会产生出许多行之有效而又难以发现的方法。例如：时效产品流程是横向，现场管理分层是纵向，两个维度交叉后产生的就是流程连续但管理隔断的异常点，此异常点会产生大量的管理盲区与时效产品的不稳定。

八、闭环思维

PDCA循环非常常见，但是它是流程思维、交叉思维能线性思维的升级。不管线性流程改善效果多么良好，结果也只是一次性的，而实际分拣中心实际应用中没有那种产品及KPI是一次性能够改善完毕的，闭环能力也就是二次启动改善的能力尤为关键。闭环能力实际是将运营改善从一维改善升级到螺旋式上升，看似回到开始的起点其实内部高度已经大不一样。

例如，要改善货物出港准点率，根据线性思考方式，从进港-上线-集包-一次分拣-二次分拣-发货-异常-改善，改善一定是阶段性有结果的，而且这种结果在一段时间内是稳定的，但是精益思维来说，只要有延误就一定有改善空间。此时闭环思维就非常关键了，闭环从头开始二次梳理，到港时间-操作时间-操作效率-上线效率-分拣准确率-发货准确率-异常处理速度-改善结果。从流程结果看还是改善了出港准点率但是实际上闭环将增加不同维度，思考的线性起点已经在螺旋上一级别。从新开始，螺旋式上升。

闭环思维同样也是一个人职业发展必须具备的能力，学习-实践-改善-输出-学习，闭环上升同步的个人能力也在提升。

九、精益思维

精益思维已经超脱思维、思想概念升华到哲学的范畴。精益思维里面包含了以上几种思维，个人对精益思维的理解是：减少浪费。浪费包含人员、流程、时间、空间、物料、车辆等。对于分拣中心运营的精益化，应该首先从5S着手，5S的内涵并非仅仅是常规理解的整理、整顿、清扫、清洁等内容，更重要的是内部规则的建立与流程的梳理。价值流程思维、管道思维、数据思维等都是其中一小部分，最终的结果都是减少浪费。5S是精益思维的起点，但是多数分拣中心运营中将5S等同于的打扫卫生。5S中每一项都不是独立的也不存在递进关系，更加核心的在于维持5S需要建设的管理方式与背后思维，5S真正开始后才是精益思维，减少浪费，减少每一个环节的冗余与无效。可以有说精益思维是众多思维方式的集大成者，实际应用中工具与思维很多但是记住不断减少浪费即可。

十、项目思维

项目思维脱胎于项目管理，这里说的是项目管理对分拣运营的思维借鉴意义，并非本身仅有功能。它对于分拣中心运营意义在于：将单独项目脱离整体流程、结果、环境及可变/不可变条件，从单纯项目角度进行分析改善，给予事物改善一个独立的分析环境，整体改善不可能的情况下下寻找可行，进而反推整体的改善。

项目思维还可以提供一整套完整的项目改善工具，从项目选取、项目调研、项目目标、项目里程碑、项目成本、项目团队管理、项目进展、时间管理、风险管理等一整套成熟的方法有效推进改善。它对分拣中心中各项中大型指标，例如：某一时效产品、某个品类的破损控制、某个时间段内的员工人效等。同时项目思维进行中更多重视团队整体的能力，团队人员选择、能力互补程度与项目人员精力集中尤为关键，一个小而精的团队一段时间内专门负责项目进展。从某种程度上说，它必须要规避常规管理中的负责人一言堂方式，所以项目管理推进中团队人员只需要对项目目标负责，独立乃是项目管理的精神所在，务必脱离现场。

项目管理现在已经成为一种常规的管理方式，实际上太多人只用其工具与套路少了对独立性的理解，短期效果显著但是长期项目深度与目标达成不尽如人意。

十一、模块化思维

模块化思维是指将分拣中心的业务流程、整体工作，按照业务流程进行划分相对独立的模块，进行模块化管理。模块化重点在于分割的“独立性”与“有效性”，独立性是指：模块内一定是相对其他业务是独立的，能够从流程、数据、人员上进行切割，并授予模块内部有效的KPI管理、人员效率及合适的管理幅度；有效性是指：分割后人员管理、资源投入与数据监控能够在模块能产生提升作用。模块化思维能够将大型分拣中心切割成相对独立模块，模块化管理效率与准确度能够提升。避免吃大锅饭同时也可以对内部的管理人员进行有效评估与横向对比。

模块化管理需要前置管理细化与数据细分，管理细化到人员、班组及其产生的效率与品质影响，一般来讲模块化管理幅度50-100人，内部的管理序列需要明确，尽可能将相同岗位或整条生产线一人负责管理。数据细分是模块化必须配套的，细分数据支撑模块管理，也避免内部效率的降低，细分数据颗粒度最好能细分至个人或者生产线，同时能够在整体运营数据中体现单个模块的数据完成情况与影响情况；

十二、次级别思维

次级别思维是调整自我心态的一种思维，目前的挫折、困难、踟蹰都是暂时的，只要在更长周期内整体是上升的就好。反过来讲，把职业生涯拉长，只要整体趋势是向上的就是完美的，但是在次级别的短周期内可能是受挫、无所进步、甚至倒退，然而次级别的波动是必然，坦然接受之。次级别源自股票级别走势，日K线的走势趋势是次级别众多走势结合而成；本级别的上升可能在次级别中有众多不同的走势，甚至可能是阶段性下跌或盘整。人生无处不周期，次级别波动是必然，确保职业生涯向上就好。

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