深度 | 什么是评判供应商绩效好坏的标准？(上篇)

一

供应链眼中的好供应商被切换

我在以前的公司曾经碰到过这样一个案例，一个在供应链部门眼中的优秀供应商被切换了。首先我要从供应链的角度，来解释一下什么是好供应商的评判标准。

1.交货Delivery

有一个术语叫做完美订单履行，意思就是交货的数量、时间、地点、相关文件资料都是正确的。

通俗一点来说，就是能把订单上的货物丝毫不差地送到客户指定的地方。

把一个订单完美地交付给客户并不难，难的是供应商一直能够坚持做到，保持一贯稳定的交货能力。

2.质量Quality

如果只看交货还是不够的，另一个重要的指标就是产品的质量。

当然供应链既没有判定产品质量是否合格的权利，又缺乏相关的专业知识，这项工作需要Quality部门的同事来协助完成。

产品的外包装也是质量考核的一部分，因为这可能会对产品本身质量产生影响，没法想象包装破损的货物，是否还能达到外观的要求和具备正常的使用功能。

3.交货的弹性flexibility

供应链中有诸多不确定的因素，当客户的生产计划或是销售计划出现了波动，发生了原料的短缺，自然是希望供应商能够迅速供货，这里就是考验着交货的弹性。如果供应商能够满足紧急的订单，自然就可以给客户留下一个好印象。

那么问题就来了，既然交货表现这么好，那么为什么会切换这家原料供应商呢？原因就是成本Cost。

一家在产品开发、项目管理、交货和质量上都表现得非常出色的供应商，势必在软、硬件上投入很大，这部分的投资会分摊到产品的单价上。

体现在采购成本上，优质供应商的报价就会比品质略逊一筹的厂商要高。如果客户只看重成本价格的话，而不注重好产品所带来的价值，就会导致“劣币驱逐良币”的现象发生。

报价高的供应商逐渐失去业务，取而代之的是更低价格的原料提供者。

按照当时公司总经理的说法就是，“我们不能为了A公司打工”（单价高的供货商），因为使用了A公司的原料，就会导致我们的销售毛利过低，影响到整个公司的盈利能力。

在公司以价格为导向的采购战略下，我们找到了“理想”中新伙伴—B公司。这家企业原来是做日用品起家的，此前从未涉足过汽车零部件行业，可以说是一个彻头彻脑的“门外汉”。

管理层的想法是依靠我们健全的供应商发展体系、丰富的项目管理经验和有经验的人员给予全程的指导，把B公司逐渐发展成为更具有价格竞争力的合作伙伴，最终可以提高我们产品的总利润。

可惜想法很美好，现实很骨感。B公司缺少的不仅仅是产品开发上的Know-how，在项目管理、生产执行、订单出货等等方面上都缺乏现代企业管理的经验。

根据国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中对于供应链的定义：“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”[国办发〔2017〕84号]。

B公司在供应链管理上的是全方位的缺失，从产品设计阶段开始，所有的内部矛盾都集中在一个点爆发，这个关键点就是交货，简单来说，就是货交不上来了。

二

交付战争开始

1.交货

随着B公司的产品纷纷进入大批量生产的阶段以后，各种各样的交付问题就都出现了。

首先表现在订单完成率上，在所有的已量产的50多个零件中，只有不到50%的件可以实现完美订单交付，其余的产品都不能按照我们订单的要求完成。

订单没法按时按量地完成了，接下来的情况就是产生了大量的欠单Backorder，总数量之多创下了供应商延期交货的新纪录，可以用全线崩溃来形容当时的景象。

2.质量

由于在很短时间内开发了大量的新项目，超过了B公司能够承受的极限。一些新品虽然通过样品开发的审核，但这是基于很高的报废率基础上的。

在进入了大批量生产阶段后，产品报废率惊人，个别产品高达百分之五十以上（做一个，扔一个）。

在交货初期我们对于B公司的产品实行进厂免检，一些不良品没有在B公司出厂前检验出来，导致上了生产线后又造成了我方总装配线产品的大量质量不合格。

除去一部分可以返工的零件外，其余的产品只能做报废处理，给我们工厂又带来了不小的损失。

3.运费

因为交货和质量的问题，导致了我们给整车厂客户交货延期。

为了保障客户生产线不停机，我们不得不使用专车运输和空运的方式，这又给我们公司造成了大笔的额外运输费用。

4.分歧

因为B供应商长期不能按照我们订单要求，保质保量地供货。很快我就把这个问题反馈给采购部负责Sourcing的同事，要求B供应商赔偿我们相关的损失。

因为一些不可描述的原因，采购和供应链就供应商的交货问题产生了巨大分歧，各执一词。

根据采购的说法，这家供应商虽然暂时有些小问题，但还是在不断改进的，而且我们给的订单量并不稳定，又加剧了供货的困难。

我解释道新增加的订单量是因为前面交货的产品质量不合格，所以我们才追加的新订单，并没有给供应商额外下订单。

采购同事又要我们提供出交货的优先顺序，说供应商现在已经在加班加点地开工了，希望我们能给他们一个优先级。

一般情况我们是可以提供这种信息的，但考虑到有10来个品种都可能给客户造成停线的风险，你让我怎么给你优先级呢？

供应商一边是债多不愁，我们内部又在为供应商的绩效问题争论不休。那么到底这家供应商是好还是不好？这需要用供应商绩效考核来说明。

三

定量的绩效考核方法

供应商绩效考核是一件很严谨的事情，必须使用定量的分析方法。另外还有几个关键要点：

1.放眼全局

不能只看到单独几个订单交货的情况，要观察一段时期以来供应商综合的表现。

2.共同协作

与供应商一起来完成绩效考核，进行数据统计，最重要的是进行持续改善。

3.统一标准

对于所有的供应商都使用同一套标准进行考核，每个月公布结果。

供应商绩效考核如何落地？我将在下篇中，着重介绍一些具体的绩效考核内容和计算方法，敬请关注！

- 未完待续 -