如何预防无处不在的风险？让我们先把供应链管理中的风险归一下类

什么是供应链风险管理？根据美国ASCM协会给出的定义是“系统地识别，评估和量化潜在的供应链中断，以控制风险或减少其对供应链绩效的负面影响”。

风险管理首要的工作是对风险进行归类，然后才能进行下一步的识别、评估、量化和预防等工作。

根据风险来源，我们大体上可以把风险分为内部风险和外部风险，咱们先来聊一下企业内部的风险。根据类别，我大致把内部风险分成了人力资源、机器设备（软硬件）、物料和沟通四大类。

一

人力资源

虽然无人工厂的模式已经出现了，但是在现阶段99%以上的工厂都是依靠人力来运营的，况且无人工厂也需要人的介入。

人不是没有感情的机器，有着七情六欲，每个人都有不同的性格特征。即使工厂是个大熔炉，会磨平人的菱角，但是个人的性格和想法依旧会被保留下来，因此管人是最难的一件事情，远比对付机器和信息系统复杂得多。

奥斯卡最佳纪录长片的《美国工厂》里，就讲述了很多美国工会、工人与工厂三者之间复杂关系，简单来说美国工会UAW想把福耀玻璃美国工厂拉拢进组织，但是被后者管理层成功阻击，而工人在决定命运的投票中选择了不加入UAW。

美国工会不是慈善机构，工人加入组织是要上缴会费的，工会也有自己的利益主张，有时候为了达到某些目的还会组织大规模罢工，造成劳资关系紧张。

相较之下，中国企业工会受政府领导，工会经费主要依靠政府拨款，成员只需缴纳少量会费，而且还有非现金方式的返点，比如我以前公司的工会经常会发些电影票。国内工人权益维护情况也已有了很大改观，因此较少发生大规模罢工的情况。

目前困扰我国制造业人力资源的问题是劳动力不足，中国经济在过去30年里飞速发展，其中就得益于人口红利爆发。

制造业工厂向内地迁移将会是未来的一个大趋势，企业一方面可以降低人工成本，同时也可以解决劳动力资源匮乏的难题。

中国很多制造业工厂处于供应链的底部，由于缺乏核心技术，只能为客户提供初级制造加工的产品，产品技术含量和附加值都很低，在这类工厂里的产业工人也处于食物链的末端，拿着微薄的收入，却从事着最繁重的劳动，也很难获得个人职业发展上的提升。

由于缺乏长期发展的方向，工人追求短期利益最大化成为了更现实的目标。工人会比较所在地工厂的收入和福利，有时候月工资多出100元都足以影响他们选择，甚至是工厂食堂的伙食条件也是一个考虑因素。

在找到更好出路后，工人就可能会换工作，反正做的都是普工，在哪里上班不是上班。因此工人基本是一年换一个地方，甚至是换好几个地方。

于是工厂和工人就都陷入了恶性循环，工厂留不住熟练工，更谈不上培养工人，好不容易成为熟手了，工人可能要更换门庭了。工人频繁跳槽，到头来发现收入也没增加多少，很多年过去了依然是在做普工，工厂和工人形成了双输的局面。

给工人提供一个可持续发展的环境，可以为工厂培养熟练产业工人，也能够更好地保障产品质量稳定性，同时提升员工的士气。

二

机器设备

机器设备就是工厂里从不说话的生产资料，让我们先来看一下硬件设备。

机器运行就需要定期维护保养，就像是汽车行驶了一定里程数后需要更换汽油和三滤，这样才能保证发动机稳定地工作，不定期保养的话，机油里杂质和积碳会对发动机造成损害，加速了汽车的报废。

生产设备也是同样的道理，不能等到机器发生故障了再去维修，但现实中的很多情况是工厂生产任务重，机台根本没有闲置下来的机会，有时候是24 * 7全天候地运转，换人不停机。

在这种情况下，设备出现故障的概率就大幅提高，一旦需要维修的时候会耗费大量宝贵时间，万一缺少配件的话，更是雪上加霜，严重影响了生产计划，给订单交付造成巨大的风险。

预防性维护是定期、例行的主动维修，可以帮助设备保持正常运转，防止任何计划外的停机和设备意外故障造成的昂贵费用。

如果产能紧张，工厂也可以在需求低谷的时候提前安排加班，备好足够库存，这样在需求波峰的时候就能释放库存，留出了机器检修的时间。

模具也是需要留意的地方，一般模具都有生命周期，在达到了使用寿命的时候，产成品就会出现各种瑕疵，提前准备好模具手册，记录使用情况，及时开新模具，把生产中断的风险控制在最小。

说完了硬件再来看看软件，随着制造数字化应用的发展，工厂使用了各种信息化软件来提高生产效率，让制造变得更加透明、可视。

现代化工厂一般都使用ERP软件，比如SAP，Oracle等，生产现场会使用MES系统，仓库管理有WMS系统，运输管理有TMS系统，由于系统供应商来自不同的软件企业，数据兼容是工厂信息化的一个重大挑战。

即使数据兼容问题解决后，还存在着传输的难点，有时候还需要手工操作，来完成在不同系统之间数据处理的Download/Upload的工作。

随着传输节点和数据量的增加，数据处理出错的概率也在增加。我们在做供应链信息系统架构的时候，不同系统之间的兼容是必须思考的问题。

三

物料

在我以前工作过的企业里，有两个部门的经理是更换频率最高的，一个是供应链，另一个就是质量，这两个部门有一个共同点，就是工作压力山大，且吃力不讨好。

究其原因是供应商原材料质量不稳定，当时我们的供应商主要来源是国内民营企业，借着汽车业的风口，很多中小型企业转型进入了汽车制造配套行业。

由于此类企业成立时间短，缺少技术、生产制造和质量管控经验的积累，定期或不定期会出现原材料质量事故，有时候甚至是长期性的问题，给订单交付和客户生产合格率都造成极大影响。

此类供应商的问题不仅仅体现在产品质量上，他们往往存在着全方面的缺陷，比如产能不稳定，受制于很多约束条件，工人流动率高、机器设备保养差等等，使得产能输出不能达到预期。

受此影响，交货的提前期也难以保障，到底什么时候能完成生产、具体批次数量，这些都是未知数，只能每天统计，没法提前告知客户出货数量。

这些林林总总的因素叠加在一起，就造成了物料供应的风险。客户在开发供应商的时候，有时候产品价格不应该成为唯一考虑因素，特别是在零件单点供应的情况下。

四

沟通

需求的源头来自于客户，当Downstream下游需求发生波动的时候，就会传递给Upstream上游的工厂。如果波动幅度超过了工厂产能可以满足的情况，就会发生客户供应中断的情况。

以前我有一家客户车企，一个产品开发了两家供货商，我们工厂是其中之一，配额大约是50:50。

有一次B点供应商出现了质量事故，短期内无法供货，所有的订单突然之间集中到了我们工厂，为了保障客户的生产供应，工厂也想了很多办法，比如增开生产线，安排加班，使用专车运输等等，勉强克服了困难，完成了订单交付。

由于客户事前也没有明确告诉我们订单猛增的原因，使得我们误认为这会是一个长期性的情况，在后期的预测、生产和采购计划里，顺理成章地把数字都放大了。

当B点供应商产品问题解决后，客户又悄悄地恢复到了50:50订单比例，而我们也同样地未被及时通知到，导致此前做好的计划被迫再次调整。

这样前前后后地更改计划，也如同是坐了一次过山车，让所有人都体验到了酸爽的感觉。

上述案例的风险来源于供应链上下游沟通不畅，类似的问题还有跨文化沟通上。

在和海外客户/供应商联系的时候，大家的工作语言都是英语。由于和欧美公司存在着时差，大家沟通主要通过邮件，遇到比较紧急的情况才会约个电话会议。

有些人在使用英语写邮件时，受制于语言水平，难以精确表达出自己的观点，从而引起了对方的误解。语言差异只是一种表象，其背后的文化差异才是造成沟通困难的关键。

中国有句老话“人在家中坐，祸从天上来”，则告诉我们风险是无处不在的，因此我们也不用过于担心哪天会遭遇到什么突发事件。

古人的智慧也告诉我们“人无远虑，必有近忧”，我们需要做的是提前做好准备，把风险先进行归类，然后分析风险发生的概率和可能的损失，最后评估需要采取的行动。

企业应该尽量在源头处防范风险的发生，因为在这个阶段风险控制的成本是最低的。今天的话题先聊到这，下次我们再盘点一下供应链中的外部风险。