如何成为一个合格的分拣中心管理者(二)

[罗戈导读]此篇为《如何成为一个合格的分拣中心管理者》后半部分,一共分成三部分“如何改造一个分拣团队”“如何打造一个优秀的分拣团队”以及“如何让优秀的分拣团队精益管理”。

所有的内容均来自军刺的个人总结与感悟,一家之言欢迎有兴趣的朋友一起探讨。

如何改造一个分拣团队 

去年军刺就打算整理如何系列,写了几篇后总觉得缺少体系,点的东西太多,系统性的思考太少。18年年末整理4MIE时,趁机把整个思路贯通起来。这次的分享一共分三块《如何改造一个差的分拣团队》《如何打造一个优秀的分拣团队》《如何让优秀的分拣团队精益管理》,三个维度基本囊括了军刺对于团队实操中的感悟。由于内容整理太多,避免阐述太过嗦,下文多数以思维导图的方式呈现。

第一步:状况收集

收集状况是接手一个新团队前的基础工作,核心在于“全面性”。由于不同的团队有不同的问题跟情况,这种情况下,军刺只相信两种方式的状况收集“数据”“员工抱怨”。

不管是接手何种团队,收集完毕后对于整体框架与状态有全面的了解,理性的看待数据、团队状况,减少获得管理人员反馈(太能说,理由太充分)。

第二步:制定目标

根据第一步获得的信息与状况,快速的梳理获得信息、工作方向与目标;根据时间轴进行区分短期、中期、长期三个维度,不同的时间周期内定义不同的目标,常规而言对于分拣中心团队,短期需要“希望”,中期需要“胜利”,长期需要“稳定”,长期应该包含两部分一部分是稳定一部分是精益,根据不同的走势进行选择。

第三步:过渡期的几个风险点

风险一:团队排斥与质疑

新主导一个团队,原先团队的风格、做事方式与目标全都要跟随改变,对于舒适区以外的区域,对于多数人来说都是非常恐惧与排斥的。此时团队内的所有排斥、质疑甚至反对多数来自心理上的走出舒适区效应,一旦团队的优化走到这一步就不能再退回。退回意味着改造失败,后续只会成为夹生饭,内生嫌隙。此时必须注意团队内部的思想统一,慢热人心但坚决往前走。当大多数人将舒适区扩大此风险解除。

风险二:批量流失

在改造初期一定会有大批量的人无法适应,一方面是对于以前管理方式的不满长尾影响,一方面是看不到希望或者排斥心理。这种情况一定从始至终尽全力去避免。改造的方案定下来后一定要尽全力扩大直接影响的人员范围,减少中间传导的信息差异,最重要的就是找到“希望”,也就是短期目标。同时做好准备如果出现此种情况下如何进行挽救,做最坏的打算提前准备。越是病入膏肓的团队出现此种情况的几率越高。

风险三:无明显改变的质疑

改造的最后一个风险也是最大的风险来自于上级的预期达成情况。如果经过较长时间或者超过预期时间仍然无法达成明显的改变或者结果,来自上级的压力将会成为最大的压力。这种风险的避免,一方面要在前期调查数据与短期目标制定一定要经过充分的沟通,彻底的了解团队的情况,避免出现“立竿见影”的预期;另外一方面,如果情况远超自身预期无法短期内达成目标,此时只能选择硬抗,等待结果达成。作为改造者,抗压能力非常关键。

第四步:衡量的标准

对于第二步目标的进展与实际达成情况是否良好,必须有明确的标准。对于团队来讲,除了理性的KPI数据,另外团队的感性感觉,也非常关键。衡量的标准一定不能少了“感性”的标准。

①负责人离开“一段时间”团队照常运营;

对团队的标准“负责人”的离开不会对团队日常运营产生任何冲击才是基础的标准。日常运营离不开负责人的团队始终是“扶不起的阿斗”,同时管理者也会将自己限死在运营细节中。

②团队内部有“自驱力”

凡是自上而下的工作要求,结果都会打折扣,甚至引起反感。凡是无法量化的工作要求,执行的方向都会有偏离。但是来自一线自下而上的愿望与团队内部达成共识主动去做的任务,结果会超乎想象。优秀的团队必须具有自我驱动力,而不是全靠带领。

③“干净”的“干事”团队

④持续稳定的质量结果输出

质量是运营的生命线,分拣中心团队的目标必须是质量的不断提升,而且质量更多要从客户的角度出发而非纯粹的数据质量。另外,优秀的分拣中心应该是“持续而稳定”的结果输出,中间单量的波动不应该影响到质量的稳定,否则客户角度的体验会更差。

⑤高质量的人才输出

分拣中心团队管理人员的培训与成熟周期相对来说时间短,尤其是现场管理人员,优秀的团队管理人员的发展需求与意愿一定是非常强烈的,一段时间内无法满足这批涌起来的管理人员的发展需求,团队的士气与优秀管理人员流失率会非常高。

⑥员工稳定性与供应商稳定性

分拣中心月度离职率不超过3%即可认为员工稳定性较好,离职率超过5%就应该警戒。稳定也是长期目标的核心。

如何打造一个优秀的分拣团队

上篇《如何改造一个分拣中心》中大部分的方法与逻辑可以应用在此篇中,军刺之前写过一篇《如何打造一个优秀的分拣团队》,此处做了部分简化、整合与补充。

第一步:打造团队主动淘汰的能力,最终形成“良币驱逐劣币“

最开始打造淘汰能力依靠两部分:第一部分是负责人主动筛选,根据过往经验、结果、团队状态、员工评价进行筛选,筛选出“待淘汰”与“待培养”两部分人员;第二部分是末尾淘汰制,此方法不一定合理,但是重点并不在合理与否而是在团队形成一种“紧迫感”,淘汰制的方法会有很多,任何一个质量指标与运营指标均可使用。

淘汰开始后会得出以下结果:①待淘汰人员名单;②待培养名单;③已经被淘汰人员;除此以外会面临一种尴尬情况:无人可用,结果糟糕!这是淘汰中最艰难的时间,此时需要负责人需要对分拣中心大事小事逐一处理,泡在现场至少12小时以上,梳理现场异常、结果与后续调整思路。此时是跟一线员工打好关系的基础,同时也是了解一线问题及流程改善的时间。此段时间短最需要的是:一,时时刻刻让员工看到你的背影;二,用精益方法找出浪费点,去改善它;三、健全薪酬制度的推动力,内部驱动淘汰拖后腿的人员。

第二步:打造完整而有沉淀的数据体系

分拣中心数据搭建,从类型上分为“货物时效”与“货物安全”两类。正常从纵向横向两个维度(按考《分拣中心运营的十二种基本思维》数据思维与交叉思维)。分拣中心的数据搭建一般分为三个维度:货、操作人、员工薪酬。货的维度:常规维度时效、破损、丢失、客户反馈,再根据不同公司不同时效产品与质量要求进行时效链切割,最完美状态:以票为单位涵盖其全生命周期时效链及异常匹配;操作人的维度:以操作人为最小单位,统计其操作量、时效、丢失、遗漏及成本;员工薪酬角度,是员工每月的薪酬记录、历史对比及其他分拣中心对比,重点在行业竞争力。

所有按照货物时效角度的为横向数据,以某时间段截取并进行纵向对比货、操作人或其他维度的为纵向数据。再按照时间段、日、月、年进行数据汇总。除此以外军刺更加重视数据的沉淀,每个数据尽可能少变更格式或板式,按照月度进行积累方便进行整体的对比与趋势分析。同样,关于货物安全的指标类同理应用。

除了以上描述,最重要的也是最容易被分拣中心忽略的就是:以最小管理层级为单位,建立此层级的数据达成情况描述,也可以作为绩效考核一项,后续此项将成为筛选与建立不同层级结果输出的工具。总之对于数据来讲就是不断下沉、下沉、下沉,最完美状态是形成在员工、管理层、负责人三层数据拆分,这将是驱动力形成的重要组成部分,也承接第一步筛选的重要依据。

第三步:所有管理人员练就“分身术”

“分身术”可以看做常用的接班人计划,更多在于实操层面。如何练就分身?首先,要给与好坏的标准,此处需要应用第二步的数据进行衡量,必须是理性可参考的数据,给管理层级制定可衡量可比对的数据结果输出体系。第二,责任、数据、权限下沉至最低一层,不断下沉的过程难度堪比“让自己闲下来”,要把分拣中心的人、管理现场、所有数据甚至员工绩效全线下沉,负责人身上有的考核指标一线管理人员都应该有。第三,要给与赋能,赋能是一个长期的过程,中间关键点在于允许出错、有人修正,没有什么比犯错更能激起人的奋斗精神,同时也没有一种培训比犯错改正的过程更有效果。很多分拣中心失败的原因就在于不敢让管理人员犯错,改正的过程中除了责骂少了陪伴他们改善的过程修正。第四,培训,墨守成规的培训已经不能激起管理人员的兴趣,一方面拿着对负责人的要求进行下一层级的培训,管理人员水平不同,培训的价值就在于给他全新的完全不懂的东西,否则有人接触过甚至有体会则效果全无。另外,逼迫输出,内部给与一线管理人员输出的机会,输出中学习到的东西与效果要远超过听讲。内部建立,高频率的培训机制,重在让管理人员输出,而且一定是高强度的输出。

当下属敢于有理有据的反驳你的观点并能够提更好的解决方案时,分身练就。

第四步,团队的延展性与可分裂发展

优秀团队的衡量标准中“高质量的人才输出”是关键一项。标准中隐藏要求就是:现在的团队必须可延展可分裂。可延展的意思是:每一个一线的管理者能够随时扩大管理幅度,不仅仅是人数幅度也包含业务模块幅度,即具备同时管理两个以上模块的能力;可分裂的意思是:按照“分身术”说明,每个管理者都可以独立出来作为你的分身去管理这个团队或者小的团队。随时可以分裂出来发展。

想要练就这样的团队,除了以上三步必须能够完成外,还要增加一项“分拣中心的模块化管理”,即把分拣中心按照功能、业务进行架构分割,每个单独的管理人员负责的模块功能必须是“相对”独立的,独立的考核、质量数据、搭配绩效配合。

第五步,管理人员的职业发展与一线员工的待遇提升

此处与改造的目标一致,因为分拣中心的管理方式与管理业务宽度限制,相应管理人员的发展会受限制,但是对于管理者的自身拓展不应受限制。一个优秀的团队最终的落脚点一定是管理人员的能力完整性提升。同时也一定有员工待遇的提升,严格说团队负责人在员工薪酬上并不具备决定性权限,但是,制定过程一定要参与。通过精益管理、人员管理、数据管理不断提升质量对客户负责的同时,提升薪酬也是重中之重,员工得到与自己付出相对平衡才是团队稳定的基石。

第六步:分拣中心的管理人员永远不要脱离现场

运营管理人员现场感知能力必须要强,所有的问题都会从现场运营中不折不扣的反应出来,所以一定不要脱离现场。

如何让优秀的分拣团队精益管理

让团队精益管理是近期军刺自我探索的重点方向。在目前的行业中,严重的缺少对于现场精益的管理,前期的流程、设备配置、路由规划完成后,对于团队的目标更多在于效率与质量的达成。精益管理显得尤为重要。在行业内没有成形案例的情况下,军刺自我探索尝试,如有同道中人欢迎一起探讨。

第一,  引入“价值流”;

“价值流”是制造业精益管理的基础概念,引入价值流的概念其实就是对货物流动全生命周期的价值进行梳理。以“客户满意”这个最终目标,识别现存的流程对于这一目标的价值贡献。两种实际方式进行价值评判,一个是财务方向价值,一个是时间贡献价值。财务价值流即每一个订单流转每一次产生的成本,时间价值流即每一个订单在每一个节点流转需要的时间;

从客户满意角度来讲:财务价值流、时间价值流,最高的价值环节是瓶颈,对于客户是最大的浪费,同时客户满意度角度每一个环节最低或者没有中间环节才是最满意的。举两个案例:时间价值流案例:JD的自营商品在距离客户最近的仓库内,时间上比淘宝订单少了揽收与干线运输这个环节,从流程上“干线运输”是耗时最高的节点;财务价值流案例:跨越物流通过增加车辆,降低车辆满载率替代传统自营模式“门店”,车辆成本低于门店成本,同时增加了灵活度。减少了DP等大量的门店费用及一系列配置费用;同样的价值流方法可以用在分拣中心内部的流程上,大流程还是小流程的区别而已,本质没有变化。

第二:流程瓶颈

经过第一步价值流的梳理,从时间维度、价值维度或者扩展至效率维度进行流程统筹,就会发现流程上一定有耗时最长、效率最低或者成本最高的环节。此类节点是最明显的流程瓶颈,想办法提升扩充瓶颈能力或者替换掉此节点,甚至需要重新进行规划流程更改流程。以分拣中心中几个明显瓶颈为例:PDA逐单扫描是瓶颈、矩阵人工分拨能力是瓶颈、分拣中心场地面积与卡位是明显的瓶颈。扫描瓶颈正逐渐被视觉扫描仪突破,矩阵分货能力逐步被交叉带、分流器技术突破,分拣中心面积与卡位不足瓶颈,正在被全新的分拣中心布局方式突破(缩减分拣中心面积,增加分拣中心数量,靠近配送客户设置分拣中心)。

第三:消灭浪费

精益管理目标就是“消灭浪费”,就分拣中心来讲,浪费会有三种表现:成本、产品缺陷(时效延误、货物安全等)、效率瓶颈。精益管理在这个阶段可以应用项目管理方式进行优化,同步制定成本环节降低、产品能力提升与效率提升方案。但凡是能够制定出项目,基本可以实现明显改善。精益管理效果的体现是“消灭浪费”,但是最重要的在于前两个环节“价值流”与“流程瓶颈”。

第四:薪酬制度跟随变更,稳定并推动前期结果

优化完成后会有相当长的波动期,在波动期非常容易遭到反对与恢复原先操作的水平压力。一部分压力来在于KPI考核波动,一部分来自现场员工的不适应状态,变更流程可以预见的成本节约与效率提升,可以换算成待遇变更,将目标纳入一致。当员工发现变更后的利益分享自然会从最大的排斥者,转变为最有利的支持者。军刺一直坚持,有一种渠道可以在节约公司成本的基础上增加个体员工的收入,矛盾最终会统一的,有机会军刺会就此类案例整理分享。

第五:价值文化驱动,“客户满意”

分拣中心的精益管理探索一定要坚持“客户满意”,毕竟最终能够给客户带来满意或者价值才是目标。鉴于目前行业内通用的“KPI”管理方式缺少了系统性,以最终的目标为目标一定是不会出错的。而且,在改变的过程中,现在阶段的评价标准很难或者非常局限对于新流程的评估。在精益改善的过程中,始终坚持最终的目标,可以适当忽略目前的衡量标准。

从去年10月份完成4MIE解析,距今已近半年。4篇文章1.8万字第一部分总结结束,敬请期待下一部分开启。

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