供应链上的“鬼门关”，管理者的噩梦！

走上了供应链优化之路，就不要梦想能够憋一个大招，一夜之间颠覆现状。供应链优化没有一招鲜走遍天的打法，它是个瓷器活，它需要管理者坚持不懈地努力。

四大粮商花了上百年，7-11花了七十年，戴尔花了十年，华为花了十年，苹果把所有类目都精简为两三款机器，所有制造都外包，依靠Mac这样的爆品也花了不少于三年时间才走出经营困境，还有ZARA的极速供应链、丰田的精益生产……每一家企业的供应链的成功，每一个划时代模式的形成，都经历了不少于一次的灰暗时期。

跑过马拉松的人都体验过所谓的“鬼门关”:即赛程到35公里左右，运动员体力往往会突然耗竭，俗称极点。在鬼门关中，心肺功能和肌肉功能均处在最低点，整个人陷于崩溃边缘。

供应链优化同样也有“鬼门关”，库存周转需要提升，采购成本年年要降，物流时效一缩再缩，质量问题层出不穷……所有能想到的招数似乎都已用尽，但竞争对手仍然步步紧逼、穷追不舍；客户需求越发不可琢磨、难以满足；经营绩效毫无发展、进入瓶颈。但往往祸不单行，一个突发事件，就很可能成为压死骆驼的最后一根稻草。

这就是供应链优化的“鬼门关”，供应链管理者的噩梦！

如何度过“鬼门关”，专业马拉松运动员的答复只有一个：赛前做好策略，赛中咬牙坚持！

许多年前，我曾负责将一家英国的百年工厂在半年内搬迁至中国。事实上，工厂的搬迁难度并不高，难就难在供应链的重构。这家工厂有一百多家英国本地供应商，它们中大部分都没有海外销售的经验，为此我们费了九牛二虎之力为他们搭建了一条跨国供应链，让它们可以轻松地将货物售卖给中国新工厂。

然而，无论从成本角度，还是从时效角度来看，从英国购买零部件，在中国组装，最后再售卖到全球（虽然亚太是第一大市场），一定不是最佳的方案。这中间，虽然节省了组装的劳动力成本，却增加了部件的供应成本和供应时间，也对供应商的质量管理提出了更高的要求。例如，make to order的方式，哪怕只有一个批次的部件供应不符合质量要求，就有可能让整个订单多等上两个月才能完成。

因此，在项目初期，我们就有意识地同步启动了本地供应体系的搭建，并对产品的模块化开发、供应方式、库存策略、工厂布局等进行了重新的架构。

一方面，我们需要稳定住原有的英国供应商，确保现有产品的供应不出问题；另一方面，我们需要快马加鞭，改进产品、搭建本地供应链体系。

团队努力拼搏，一切都似乎正朝着好的方向发展：成本不断在降低、质量也逐步得到了改善、供应的时间越来越短……但是，咣当一下，最坏的事情发生了！

根据集团D&B风控报告提示，英国供应商中最核心的一家有破产风险。为了避免此事对原有供应链体系造成冲击，我带队立刻赶赴英国了解情况。不出所料，这家企业的现金流管理出了问题，濒临破产，正在寻找合适的买方。

但是，按照当时的情况，假如这家企业宣布破产，供应体系将立刻断裂，客户订单将全部终止，而新的本地供应链没有办法一下子承接如此大的订单量，供应链面临崩盘危险，所有之前的努力都很可能付之东流。想到这里，记得那还是个大冬天，我的内衣瞬间被冰凉的汗水浸透。

这个鬼门关能不能过去，只能咬咬牙坚持！

我们迅速讨论制定了策略：兵分两路，一路留在英国和这家供应商斡旋，为他们提供一切可以提供的帮助，同时向总部申请risk buy，适当提高采购价格，锁定产能、保证供应；另一路加速切换本地供应商，技术人员加班加点翻译和转换图纸（英标转国标），本地供应商寻找一切可以使用的设备和人员。供应链上所有的人都动了起来，目的只有一个，保证现有客户的订单尽可能按时交付，确保后续订单有一定库存可以维系。

整整两个月的拼搏，当我们看到最后一批部件顺利从英国供应商的工厂出货，英国供应商关上工厂大门，问我们要不要也一并购买他们的机台设备时，我们都笑了……

供应链的优化之路如同漫漫长路，策略对了，只能说是路走对了。但是，假如没有足够的耐心、信心和狠心，无论如也过不了一个接着一个的“鬼门关”的！

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