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如何优雅地向供应商催货?我们总结出了三个段位,你在什么水平?

[罗戈导读]如果供应商不能做到On time/In full交货,采购就需要施展各种武艺,和供应商进行高效沟通(打电话发邮件),晓之以理(再不交货就换供应商),动之以情(这次保证不给你开承兑汇票)。

催货不等同于催债,供应商欠的是货,而不是钱。欠钱的是大爷,欠货的不是孙子。

物料采购的一项重要工作,就是要让供应商能按时足量地把订单中的货物交上来。

如果供应商不能做到On time/In full交货,采购就需要施展各种武艺,和供应商进行高效沟通(打电话发邮件),晓之以理(再不交货就换供应商),动之以情(这次保证不给你开承兑汇票)。

在催供应商交货这件事上,最能够看出不同采购供应链人员的业务能力。有的人遇到了困难就双手一摊,表示搞不定了。

有的人能够找到合适的解决方法,可能过程还有点沙雕。

还有极少数狠人,在处理掉问题以后,还可以反手给供应商上一课,让他们长点记性,这波操作就挺高级了。

如果用“小宇宙燃烧程度”来分类,燃度0%为小白,50%为老兵,100%为勇士。

燃度0% 知难而退,委委屈屈

小王从事采购计划刚满两年,由于性格比较内向,他更喜欢研究数字,而不擅长与人打交道。

采购的工作注定是要经常与人沟通的,遇到了供应商交货异常情况,无法按时交货的时候,写写邮件是不能解决问题的,小王需要和供应商的销售、甚至是老板直接联系,催促交付。

“Lassie,你们公司的逾期订单已经超过10万了,请问你们的出货计划是什么?”

“王先生,我们公司最近遇到一些情况,不瞒您说,我们的生产线产能紧张,所有的客户都在催着我们交货,我天天盯着生产部,一有货做出来,我就会安排的。”

小王皱了皱眉,说道“你上周也是这样说的,还讲等到新机器调试好就可以提高产量,那么请问新设备准备得怎么样了,什么时候可以投入使用?”

“我们的设备是快准备好了,但是最近是农忙季节,我们很多工人请假回老家了。不瞒您说,我天天盯着人事部招人,就恨不得自己跑人才市场了。”

小王痛苦地捂住了脸,强打精神说道“你们工厂常年都缺工人,这个借口我已经听了1年多了,你们有什么解决的方法吗?”

Lassie在电话里叹了口气,“王先生,不瞒您说,我只是一个小销售,缺工人的事情已经超出了我的能力范围了,要不您直接联系我们经理吧。。。”

小王无奈地挂掉了电话,拿起了本子去找他的主管汇报工作,这件事情也超出了他的能力范围。然而,迎接他的不会是领导的和风细雨。

燃度50% 小施惩戒,点到为止

老杨是供应链部门的主管,作为中层管理人员,上下左右逢源,里外全都搞定。平日主要精力放在了保障客户生产不停线,内部原料不缺货的工作上面。

这段时间,交货老大难供应商又给老杨添堵了。连续多日交货不稳定,主要原因还是这家的产品质量不合格,报废率太高,又加上产能有限,明明只能做100的生意,却偏偏要接120的订单。

要不是看在报价低的份上,谁会向这家来采购原料。由于合格产量低,老杨每天都要跟踪供应商交货量、工厂生产计划和产出数量,安排货车给客户送货,每个月运费都会超出预算。

老杨早就向大领导反映过这家的情况,每月的TOP3最差供应商都榜上有名,新业务也已经停止开发,给了时间期限勒令整改,但是改善效果不会立即实现,开发替换的供应商也需要时间和资源,老杨也只能暂时忍受这个局面。

好在供应商的老板李总态度很好,自知理亏,基本做到骂不还口的境界,搞得老杨也发不出脾气了。尽管如此,老杨逮到机会也是要“教训”一下李总。

有一次李总亲自开着轿车来送货,老杨心里一盘算,可逮到机会了,我天天被客户催得像是孙子一样,这次要给这位总涨涨记性,让他们以后好好交货。

老杨先在电话里询问清楚了这次送货的数量和原料规格,再和生产部确认了生产计划以后,制定了一个出货的计划,而供应商李总也要出点力。

“李总,感谢你这次亲自来送货,由于你们之前欠货太多,今天下午到货后我们立即安排生产,晚上还要给客户送过去。”老杨在电话里先交待了背景情况。

“是的,真不好意思,又给你们添麻烦了”李总应声道。

“由于生产安排的关系,今晚要分两批才能把客户的货发走,第一批在晚上11点发货,我已经安排好了车了,但是第二批货做出来的时间是隔天凌晨2点了,我找不到运输车辆,所以想请李总帮个小忙。”

虽然不知道具体要帮什么,李总也只能回道,“有什么我能做的尽管说。”

老杨不急不缓地说“其实也没啥,就是想用李总的车,帮我们把第二批货直接送到客户工厂去,我算了一下路程和时间,应该是赶得上客户明天早班领料的,就是要李总辛苦跑一趟了。”

听到了这个要求,李总深吸了一口气,但转念一想,这次只要自己出点力就好了,别罚我钱就行,于是就把这活儿答应了下来。

等到李总的车到了老杨工厂,简单寒暄几句后,老杨再把凌晨送货的安排和李总仔细讲了一遍,确保对方都搞明白了,毕竟李总不是专业司机,一些交接货物的细节要交代清楚。

当然老杨不是真的找不到物流车辆,只是想借这个机会给李总一点教训,让他也感受一下被客户催货支配下的恐惧而已。

燃度100% 先礼后兵,赏罚分明

Sandy最近从知名500强外企,跳槽到一家工厂任采购部的经理。她为人低调,工作细致缜密,做事逻辑性很强。

Sandy新官上任没有放上三把火,而是把所有交货表现差的供应商都仔细地捋了一遍。供应商们看Sandy年轻,资历也不深,貌似不是什么厉害的角色,就没太把她当回事儿。

Sandy经过一段时间的观察,发现在最初签订的供货合同里,没有关于交货表现未达标的惩罚性条款。

于是她趁着重新签订合同的机会,拾遗补缺,增添了一些交货条款的补充内容,包括工厂因为缺料造成的各项索赔计算方式、超额运费需供应商承担、还规定了每次物流事件的处罚金等等。

接下来Sandy正式地在供应商大会上宣布了这些新的内容,并让供应商代表们都签字画押留档。

工厂以前也制定过类似的考核指标和罚款机制,但是从没有认真执行过,所以供应商们也多想,以为这次Sandy就是走个过场。

过了一阵子,采购部把交货表现最差的几家供应商老板一一叫过来开会,而且还郑重其事地把工厂总经理和财务总监都请来。

在会上,Sandy把之前统计的交货情况如实汇报,并且提供了因为延迟交货而给工厂造成的直接与间接损失,最后把一张张罚单放在了供应商老板的面前。

老板一看罚单上的数字,都快赶上自己小半年的净利润了,当场惊得出了一身冷汗。

Sandy在会前就和总经理和财务都沟通过了,由于供应商交货及时率差给工厂运营造成了负面影响,损失金额都是有理有据地计算出来的。

如果想要改变工厂被动的局面,必须通过向供应商实行罚款来杀一儆百,倒逼着他们重视交货问题。

总经理和财务都一致赞同Sandy的做法,这次开会就是来给她站台撑腰的。

供应商老板眼看无力扭转局势,以后还要傍着工厂做生意,不能彻底翻脸,于是就祈求少罚一点钱。

最后协商下来,Sandy对于给工厂造成直接损失的部分,采取50/50分摊办法,其他的罚款就看供应商是否能如期兑现整改的承诺而定。

供应商老板虽然很不情愿,硬生生地从他身上拔毛,但也无可奈何,只能心里感慨,“这个Sandy不寻常”。

催货是个技术活,如何让供应商配合采购的工作,体现出采购供应链人员的职业素养和能力水平。与供应商斗智斗勇,保障物料的按时足量供应,这就是采购的修行。

各位同行,来看看你自己的处理方式,在燃度多少的位置吧。

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