窥一落叶而知秋 ——中国医药流通市场经历了什么？ ——专访上药控股副总经理、上药物流董事长 任刚

上药控股副总经理、上药物流董事长 任刚先生

再次专访任刚，已是六年之后。此时的上药控股有限公司（下文简称：上药控股）已经完成了对康德乐（中国）的并购，经营范围遍布中国24省，成为中国医药流通的“三巨头”之一。

六年间的沧海桑田

以小见大，整个中国医药流通领域也发生了翻天覆地的变化。近几年不断出台的政策，表明了中国政府对医药流通领域更为高效的要求。“‘两票制、4+7’等，确实压缩了传统医药流通环节，以分销模式为基础的传统型企业生存空间受到了挤压，但是也倒逼着传统企业进行转型和创新。”任刚坦言道。

集中度进一步提升

因此，尽管市场竞争激烈，但是中国医药流通市场的集中度仍然在稳步提升，相比于六年前“三巨头”在中国市场占比仅为23%左右，如今占比已将近50%，且未来仍将持续提升，与发达国家市场相持平是大势所趋。

市场需求变迁

这过去的六年中，除了市场的变迁，客户对医药流通服务的理解也发生了翻天覆地的变化，典型的以SPD院内物流为例。任刚笑言，过去医药流通企业总是要不厌其烦地为医院客户讲解SPD的相关资料，而如今迫于运营的压力，客户已经非常了解并且能够根据流通企业提出的解决方案进行高效执行。作为SPD方面的领先企业，上药控股也取得了卓越的成就，例如在2016年从32个标杆案例中杀出重围，最终获得了有“医药行业奥斯卡”之称的奇璞奖。“这是我们第一次参加这样的评选，当时获奖的情形历历在目。”再例如上药控股为上海第一人民医院提供SPD服务后，帮助后者在一年的时间内节省了数千万元人民币的费用，得到了客户的充分认可和高度好评。

“效率和规模”是关键

采访中，任刚一直强调“效率和规模”是企业在竞争中胜出的关键因素。尽管医药流通领域有着GSP等作为行业壁垒，但是如今这些壁垒正在不断剥落，同时壁垒之内红海之势更甚。例如医药分销商数量达到数万之众，医药器械经销商数量更是多达二十多万，更为重要的是，医药流通领域净利单薄仅为1%左右，因此提升效率意味着收益率提高，而扩大规模则能够带动整体效益的提升。

“通路子、垫票子、搬箱子”，这是任刚对于传统医药流通企业过去的描述。作为连接生产和终端的渠道，医药流通企业除了负责采购，还需要为医院等进行配送，并为其垫资。“医院结算都会有账期，所以这非常考验流通企业对于资金的利用率，包括对库存的控制等。而且，流通企业必须具备为每个医院高效、准确配送药品的能力。本质上还是在考验企业的规模和运营效率，企业竞争即是效率之争。”任刚总结道。

启用自动化物流中心提升效率

启用大量的自动化物流中心，也是追求效率的体现。不同于其他货物，医药产品的物流作业需要完全准确，否则可能引起终端使用者的生命安全，因此相比于人工作业更准确的自动化设备自然成为了医药流通企业的最佳选择。而且从物流自动化应用领域占比来看，医药领域的占比达到了13%，仅次于烟草行业。任刚的分享也证实了这一点，任刚表示近年来中国医药领域的物流自动化投资正处于爆发状态，仅以上药控股自身为例，其在2006年就已经开启了物流自动化的应用道路，并且在广州、无锡等地的物流中心也采用了全自动化，如今上药控股在上海现有物流中心的二期项目也已经提上日程。“我们是希望能够打造一些标杆性的项目，并向行业内外展示，共同学习和交流，帮助行业提升效率。”

任刚进而从使用方角度表达了对物流设备企业的感受。过去医药领域对于自动化物流设备的选择集中在优秀外企，但是如今本土企业也正在迎头赶上，并利用本土化优势逐步完成对外企的超越。而作为使用方也非常乐意为本土企业提供一个与外企竞争的平台，例如上药控股在不少项目中开始选择了本土的集成商和设备商。对此任刚表示，服务和成本永远是第一位，并不会因为对方是谁而放弃原则，所以本土企业能够赢得竞争完全是依靠自身的强大实力，假以时日，本土企业与优秀外企必能形成分庭抗礼之势甚至完成超越。

强强联合提升规模

不仅如此，同行间的强强联合也是提升效率的途径之一，同时也是扩大规模的机会。例如轰动一时的并购康德乐（中国）事件，在任刚看来对上药控股而言也是标志性事件。“并购康德乐（中国），得以让上药控股坐稳前二，更重要的是吸收了大批人才，帮助自身获得了丰富的医药分销管理的现代化经验，而且使上药控股成为了中国最大的进口药平台，极大地增加了供应链的厚度。”此外，任刚也表示，此次并购案也是效率之争的体现，出售和收购，都是企业出于自身的战略考量。

创新应对竞争

任刚坦率地表示，尽管此次疫情对各行各业带来了不小的影响，但是每个事物都有其两面性。疫情让各界再度看到了医药流通的重要性，以及加速了市场“优胜劣汰”的过程，尽管会带来行业的阵痛期，但更有利于后续的发展。

面对激烈的市场竞争和不断变化的客户需求，任刚表示“创新”是不二法门。“创新的目的是为了提升价值，或是便利，或是经济等。如果没有价值，那就是伪创新。”任刚郑重地表示。以SPD为例，其最大的价值就是帮助医院提升运营的质量，降低医疗风险，并在此基础上降低运营成本，而如何降低成本并不是依靠整个供应链内部某个或几个环节的让利，而是从整体降低供应链运营成本，形成更高的价值链。

创造供应链价值

如何在SPD领域创新，上药控股做出了一系列卓有成效的动作。例如在“两票制”推行之前，上药控股就已经开始实行了类似的运营方式，提升了流通渠道的效率；再如上药控股在各医院里的服务人员数量达到了2,000名，其中有1,000名左右在医院担任了药师，这在业内非常罕见。对此任刚解释道，药师的工作主要是在药房分发药物，相对简单，若由硕士等较高学历的人才来担任此工作肯定不能够“物尽其用”。因此上药控股自主培养了初级药师为医院服务，让医院原来的这些专业人员走向更专业的临床药师等岗位，达到真正的“人尽其才”。

拥抱“互联网+”

当然创新不止于此，近年来“互联网+”蔚然成风，上药控股也主动进行了探索，并成立了云商大健康，旨在为服务地区的医院和消费者打通最后一公里。以上海为例，以前上海的慢性病人为了能够使用更好的进口药物或者合资药物大都会选择到三甲医院进行挂号、诊断等，整个过程相对繁琐也浪费时间，最重要的是浪费了医疗资源。针对这样的情况，上海市相关部门决定进行改革，提供配送上门服务，减少病人前往医院的频率。为此，上海建立了处方平台，病人只要在上海地区的三甲医院就诊并开具药方后，在复诊等阶段只需通过社区医院的家庭医生开具副处方形成订单，并由处方平台传送至上药控股，由上药控股完成最后一公里的配送作业，且不收取任何费用，任刚直言，这是上药控股的企业责任。同时，上药控股采用了日本雅玛多“营业司机”的销售战略，让配送员成为销售，了解终端用户在健康方面的其他需求，进一步挖掘销售业务。

建立“云药房”

而上药控股的创新不止于此，通过建立拥有全自动化设备的“云药房”，创造性地采用了airbag和冷链，来完成对终端用户的精准配送。这个云药房体现了其对物流自动化的要求，即“四化”——智能化、无人化、结构化和现代化。并且，在生物医药日渐增多的情况下，上药控股早已采取了全程冷链的配送，并在仓储方面建设了大量的多温层冷链仓储以适应未来需求。“食品可以短暂失温，但药品绝对不可以。”任刚斩钉截铁地说道，“药品失温即失效。例如本次疫情使用的核酸检测试剂检测样本的温度是-20℃，CAR-T的存储温度是-196℃，运输温度在-196℃与-110℃区间。容不得有一点差错。”如今，上药控股每天在上海地区家庭的配送订单达到了1万单以上。

当然，这并不代表着上药控股向医药电商的转型。相比于其他领域，任刚表示医药电商在过去的几年中并未有太大发展，主要原因仍在于政策。“中国医药行业是强监管行业，政策是最大的触动因素。”任刚耐心地解释道，“医药电商之所以没有发展，是因为政策没有开放处方药的销售。在医药行业有个词叫做‘八二开’，即80%为医院销售的处方药，只有20%为OTC。用药的选择取决于医生而非患者自身，支付方、决定方和受用方的关系不对等，所以医药电商的发展受限也在所难免。”不过在疫情的推动下，医药电商可能迎来新机，例如疫情之后，上海地区的医院正在逐步开放为互联网医院，让患者能够足不出户地购买到正确的处方药。

如今中国疫情已经得到控制，任刚表示疫情之后中国医药领域“创新不足”的短板一览无余，尤其是当下中国医药流通相对封闭，欠缺与外界的交流和学习，但同时医药行业自身的特殊性，其在创新的过程中受到了更多的限制和瓶颈，例如医药电商就是最好的例子。“我相信政策、行业都会逐步放开，由此也将带动更多的创新。”任刚最后说道，“引用德鲁克名言，企业本质在做两件事情，即营销和创新。上药控股亦是如此，既是销售型企业，更是在实践创新。”