供应链的大敌——复杂度（下）

我说这么多，不是要否定复杂度，从而拒绝消费者的个性化需求。我想抛出的问题是：消费者真的需要这么多选择吗？如何精准的识别消费者的个性化需求？什么才是合适的复杂度？如何平衡、减少复杂度对供应链的影响？当然，发现病情，并指出治疗方案、给出药方，才符合我一向“治病救企”的宗旨。

1.   产品策划和产品研发是复杂度的病根。供应链组织，包括采购、生产、物流，必须从一开始就参与产品策划和研发的同步工程，参与评估产品复杂度对供应链的影响，并发表意见。据我所知，在产品研发阶段，供应链的部分职能往往是被研发拒之门外的。

2.   产品策划和研发人员，甚至领导，总习惯于闭门造车、自说自话，对市场需求、竞争对手缺乏深层次的认知。更有意思的是，设计研发往往在刷存在感，彰显自己的研发能力，把产品设计的五花八门，看起来眼花缭乱，实际上制造实现上困难重重，供应链苦不堪言，消费者却不愿买账。想起了乾隆皇帝的瓷器，以繁复花哨闻名，但文化圈里一直对其嗤之以鼻。他老爹雍正的瓷器则淡雅素净，反倒备受追捧，被誉为高级感的典范。

这里，我介绍个自己的亲身经历。我曾经在B汽车公司负责物流管理工作，我们的一款车型B7的选配项就很多，尤其是座椅模块，四个级别、四种皮质、四种花色、三种颜色、四种功能，开始晕了吧。还没完，还有与之相配的四种线束，还有共线的B5车型，复杂度再乘2。酸爽吧！任何座椅和线束的资源紧张、问题失误、变更切换，都让我们如临深渊。我称之为“如座针毡”、“命悬一线”，真想请座椅和线束的研发人员来管物料。 然而，在我之前就职的T公司就有意识的避免了这样的问题。T公司的H车型与B公司B7车型属于同档次车型，可H车型的座椅只有黑、米两种颜色，织物、皮质两种材质，高中低三个层级，仅此而已。更巧妙的是三种车型配置只匹配一种线束（一个品号，完全一样），在安装线束时，通过不同的插头插接方式，实现了线束功能的区分。T公司一直以精益管理著称，看起来这种线束的设计方式，安装一台车时，有些线路和插头会用不到，可能有点浪费。但这种方式不会出错，供给安全，供应商一次性生产批量大，成本也有所降低。这样就弥补了一点浪费带来的损失。两害相比取其轻，长期的运营实践促使了T公司做出了明智的选择。

3.   产品研发平台化。简单的说，平台化就是多种车型的功能、零部件的通用化，合理地控制和限制差异度、复杂度。大众汽车的平台化设计可谓登峰造极，大众的家族脸可谓尽人皆知，也饱受诟病。你看的见的地方（外观、内饰），他都能做得似曾相识，何况你看不见得地方呢，你懂得。最极端的说法，大众将前舱布局当做平台化的标准——转向机最低点到前围板之间距离相同的车型，就属于同一个平台。我这一看，从高尔夫到速腾，从宝来到帕萨特，原来都是同一个平台。这样以来，研发成本、制造成本、物料成本，都大幅降低。供应链复杂度也得到最大程度的控制。

4. 不遗余力的打造主力车型，集中资源做好卖好一两款车，善莫大焉。全面开花，就是全面失败。简化主力车型的配置层级，一个车型有三四个配置层级，就足够用了。在每个层级上，要给消费者更多实在基础配置（别拿消费者当傻子，自己做鸡贼）。

5. 参考手机行业的成功实践，软件上的个性化、复杂化，而硬件上的标准化、简约化。一辆车的某些功能模块，比如视听娱乐功能、通讯功能，硬件都一样，灌入不同的软件，其实现的功能就不同。从现场管理上看，这种方式更加高效。

6. 以上是治本的药方，如何在运营中应对复杂度的现状乃是治标。首推信息化，信息化可以大量取代人工的计算、判断、通信职能。当然，更推崇智能化，用以消除复杂度给人带来的工作压力。

7. 必要采用推拉结合的方式。销售量稳定的产品，预测相对准确，我们可以做些物料和成品的在库，这样可以抵消复杂度造成的变数。对于小概率车型和边缘选配，采取拉式，没有终端订单，就不采购物料，不生产。让消费者等等吧，耗到他们改主意去买现货，呵呵！

8. 从物流现场管理，需要考虑两点。一、提高包装的通用性，必要放弃精密包装和容积率，使用种类尽可能少的包装适应品种尽可能多的零件。二、由于复杂度和高节拍的双重影响，线边物流种类和数量增加，可能造成空间不足。应该考虑SPS的上线方式向生产线供给物料。

以上策略力求帮助大家做到标本兼治，大家有更好的想法和实践经验也请补充。站在供应链的角度看，复杂度绝对是大敌，但也要与市场和研发部门共同评估，平衡得失。从当前的世界潮流来看，如果你能把产品核心竞争力做好，质量做好，品牌做出来，你就有更大的影响力和话语权，从而无视那些个性化的杂音，正所谓你得有“核心招牌菜”。标准化与个性化之争永远是人类社会发展的主流话题，希望你找到一条适合自己的路。