传统行业转型数字化之痛：成也技术，败也技术

经历过、见识过太多的传统行业IT信息化、数字化建设的失败痛苦。

原因各有各的，在这里从技术角度列二三事例聊聊；

例1：中国上市公司百强企业下的物流子公司，不差钱

为整合集团各事业部所有物流业务，打造全渠道端到端服务能力，现有的系统已无法支持业务需要，急需上马一套全新系统。

维护现有系统的技术人员大部分是有十所的老员工了，业务能力很强，可面对新的业务该如何构造一个新的系统来支撑，竟无一人能够晓得。招人打造一支技术能力强的团队吧，可时间不等人，只得向外招标，买来一套系统，并全权委托乙方定制开发，自己的技术人员负责业务梳理或跟着乙方开发，以便上线后接手系统。买来的这套系统有几个子系统，如订单系统(OMS)，仓库系统(WMS)，运输系统(TMS)等，而原来的老系统是一个单一物流系统，没有这么复杂的分多个子系统构成，而在定制开发过程竟也按照单一系统的理解来开发，没有考虑子系统之间如何通讯，如何保持数据一致性（一致性：比如，客服在OMS发了入库指令而仓库没收到；调配人员在TMS下了发车指令而仓库库存没减少）。在定制开发完成大半时，有新人参与进来才发现子系统之间数据通讯没有做一致性处理，问了乙方，得到答复是稍后处理，而甲方人员竟全然不知。上线前业务人员测试发现库存经常不平，领导终于意识到问题严重并开始督促乙方处理，无奈时间不允许，定好的上线时间就得上线啊。上线后其结果是总有库存不平，只得人工一个一个的去修改（调平）库存。当然还有其它不少问题，时常导致用户使用中止，比如要发车了，系统却通不过，司机只好等IT人员处理好。

购买系统的花费，以及100人左右（甲乙双方）的一年时间投入，这个成本有多大，一般公司真耗不起，但对于甲方公司来说，只伤皮毛，重来就是。上线后不到一年，新的系统又重新开发，慢慢替换这个系统。总之，不差钱！失败多了，总有一次成功。

这个集团的数据字化是公认的转型成功了；如它的当家人所说，钱要堆到一定的厚度才能达到质的改变。多么深刻的领悟！

例2：这家公司也是上市公司，但结果就没那么幸运。

要做线上交易平台，一上来就招百号来人，各种系统、架构搭起。

客户在前端交易大厅挂单，接单、合同、交易、结算，支付，后端对接的有订单系统，结算系统，支付系统，仓库系统，因为要做报表统计还做了数据仓库系统，为了各系统问题告警跟踪排查还做了日志系统；论系统结构、人才技术能力都很优秀。技术人员有动力，领导能支持。

一顿操作，单量一天有十百来个，而且还是自己人在交易。

时间久了大老板对现状不满意，要试试其它业务方式，互联网俗称试错；可一个需求下来，到上线交付得三个月；大老板觉得时间周期太长，技术给出的回复是系统结构不好导致开发周期长，需要重构；大老板也大方，停下所有需求开发，全线推动重构。技术人员将各系统又进行了拆分成更细的小应用，专业术语：微服务。这下都以为小应用的重用度更高了。结果，再重启需求开发后，交付周期还是不理想（变快还是变慢无从得知）；此后各系统还陆续进行过各种重构，开发人才谈论最多的是各种技术、架构；由于业务少，总不能闲着。仓库系统最后替换上了最新的技术，得意向其它小组成员炫耀，其代价是，业务人员反馈系统更难用了。

另外，单服务器一项的支出就上百万/年；

现在，这家公司由于资金链断裂，奄奄一息。

例3：讲个成功点的案例，一家私企

公司为某全球知名快餐连锁企业的整个亚洲门店提供配送的服务商提供系统支持；

整个团队10人左右，没有985、没有211，大部分还是大专生。老板技术出身，在物流行业10年+。

老板把控业务方向，讨论关键业务细节及技术实现框架。

大家在这里谈最多的是业务，招聘开发人才面试不谈技术，就这样招来的人才最大问题还不是技术问题，而是业务理解力。

同样为欧洲提供配送的服务商觉得是Impossible。但事实做到了，所有量能打向一点，不消耗无谓的技术研究。

从上面3个例子看：

指望外包团队行不通，一锤子买卖，不可持续；

团队不懂业务，不知道该如何低成本且高效地来支撑业务；

团队不懂技术，也支撑不了业务健康发展；

总的下来，有两个关键原因：

1、核心关键带头人，既要懂业务、也要懂技术；做好技术选型把关，业务与技术的协调、平衡发展；这个人没选好，事难成。

2、没有流量的命，却犯上流量的病；什么样的流量，是要配套什么样的人才、技术选型及架构、服务器配置；不要动不动就拿电商企业的人才配置、技术结构说事。

作为中小企业没钱没人才，该如何开展IT建设；

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