供应链和运营高度集成

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1，供应链和运营高度集成

在华为进行供应链数字化转型时，任正非先生说过：“公司的运营就像长江一样的主流和主流上的小溪，供应链就是长江这条主流。”这个比喻很形象地说明了供应链在运营中的作用——作为“主流”把所有运营环节集成到一起。这些环节主要体现为四大集成关系：

       ● 生产售后和供应链的集成

       ● 财务法务和供应链的集成

       ● 研发工程和供应链的集成  

       ● 营销销售和供应链的集成 

在没有与这些集成目标匹配的数字化技术之前，无论上述哪一项，都非常困难，甚至在有些时候是无法完成的。主要原因就是这些集成不仅涉及到种类多、步骤多的计算，还需要大量的跨管理领域的数据交互，而且对时效性要求比较高。在没有数字化技术支持时，这些要求要同时满足，几乎是不可能的。所以这些维度的集成基本上都处于时效率低、品质低，基本没有得到集成效用的状态。

下面我们通过在每个领域挑选一些有代表性的例子，来说明数字化技术是怎样改变了供应链和运营的高度集成。

2，生产售后和供应链的集成

生产与供应链的集成是所有集成内容中承载最多交互信息、交互频次最高的一个领域。

我们都知道，供应链与生产的交互协同，最主要就是两个方面，一个是下生产指令，也就是排计划，另一个就是匹配资源，主要是匹配产能和物料资源。

做过计划管理的人都知道，根据需求和资源状况给生产排好计划是一个特别耗时耗力的事，因为需要考虑很多约束条件、做很多计算。但是，比排计划更费事的，是当需求或资源发生变化时的计划更新。一来是因为更新计划要求反应速度非常快，因为动作慢一点可能错过可以更新的机会了；二来是因为在计划执行过程中引起资源变化的条件太多了。我们稍微整理一下就可以列出一长串：

        1. 产线良品率过低

        2. 工单制造节拍超时

        3. 设备异常

        4. 设备保养未按期完成

        5. 仓库内或产线物料损坏或遗失

        6. 供应商未按时送料

        7. 供应商送料检验不合格

当所有这些项中任何一项发生变化时，我们都有可能需要调整计划，而且要反应非常快。这还只是生产资源一端的变化，如果加上客户需求一端的变化，那变数就更多了。

在没有数字化技术的支持时，应对变化只能靠相关作业人员和管理人员的经验大概做调整，因为根本不可能在紧张的交付过程中完成全部精确的计算。所以从交付到成本，都无法做到在已有条件下选择最优匹配方案。

当有了各自独立运转有相互连接的系统做支持以后，所有条件的变化都可以在瞬间做出反应，不仅准确而且高效。

在企业的实践中，经过统计，手工管理和系统管理的计划，满足同样的需求，后者能比前者平均节约3~5%的资源——这些资源节约在财务报表中，都会变成利润。

所以在数字化技术的支持下，供应链与生产的集成才能够真正实现。这种集成的实现，最直接的好处，是能对变化有快速反应，同时还能节约很多生产资源。

3，财务法务和供应链的集成

财务法务与供应链的集成，最大的价值在于，这种集成，能把业务语言转化为财务语言。具体来说，就是在供应链上能够给所有资源基于清晰的业务逻辑做出“定价”，把对资源的消耗明确地转换成成本，用“钱”来计量的成本。只有完成了从“物”或“事”到“钱”的转换，战略财务所要求的最基本的“计划-预算-核算”的财务闭环才能实现。这一点，在下一期供应链如何精准承接经营战略的部分还会进行更深入的讨论。这里只是概要地总结一下。

我们可以这么说，如果不能完成供应链与财务的集成，就不能完成财务与业务的一体化管理，也就不可能实现以全面预算管理为基础的战略财务管理。

其实供应链与财务的集成，一方面需要有清晰的业务逻辑，另一方面要能完成复杂业务逻辑下的大量计算。这就是真实的商业环境中能做到的企业少之又少的主要原因。

有了数字化技术的支撑，企业基础的业务逻辑就可以制作成数据化的模型，记录到信息系统中，并且把来自供应链（主要是需求和供应）和来自财务（主要是收入和成本）的信息集成起来，实现用业务语言和财务语言同步表述的经营状况，以及用这两种语言表述的问题和改善机会。

这种“双语”表达的方式，最大的好处就是所有的价值评估都变得互相可比了——当我们只用业务语言，而没有财务语言的表述时，很多价值都无法互相比较。而“用钱数或按钱数算出的比例”——即通常所说的按“额”和按“率”——是一种高度通用的、简单直接的管理语言，在这种语言下进行的讨论，可以很容易让不同专业领域的管理者对全局情况达成一致认知。

4，研发工程和供应链的集成

研发、工程和供应链的集成，主要体现在两个方面：一是产品生命周期的管理；二是制造成本的管控。而这两者之间又是有一定关联关系的。

说到产品生命周期的管理，最经典的管理范式就是PACE模式。在国内因为有了华为的实践，这种范式有了个更有名的叫法——“IPD”。IPD大致分为六个阶段：

1. 概念阶段：确定做什么产品

2. 计划阶段：理论上确定产品能做出来、能盈利

3. 开发验证：做样品，看看实际能不能做出来

4. 认证阶段：少量销售，看看卖得怎么样

5. 发布阶段：量产量销

6. 退市阶段：停产停销

这在以前介绍新产品物料计划的时候详细介绍过。今天谈及IPD的重点，是因为供应链（主要是战略采购）通过参与IPD流程的多个阶段，一方面支持了产品在整个生命周期里的各种场景下的资源匹配，另一方面还能体系化地推行制造降本。

我们以前分享过制造降本的三大来源：设计降本、工程降本和供应降本。这三类降本虽然有不同的主导者，但要有效推进，必须由技术部门和供应链协同起来才能完成。

但是这种协同，在有成熟的数字化技术支持之前，同样面临大量数据交互和基于复杂业务逻辑的计算的问题。比如设计降本的主要目标，就是产品的资源清单（包括物料清单BOM、可用设备清单ML及其对应的标准产能消耗等）上要素的节约——俗称产品资源的“缩表”。

要完整地计算出生产一种产品的资源耗用，就必须基于这些资源清单。而每一类产品资源清单都有不同的结构，不同的要素和要素对应的不断变化的成本。听听就知道靠手工计算或统计，几乎不可能完成。但是有了数字化技术的支持，所有的业务逻辑和基础数据都可以保存到系统中，随着时间推移只需要做微调，这样获取准确计算结果的成本就大大降低了。

在有限的时间、信息完整程度的条件下，只有当我们使用的工具能够帮助我们以可接受的成本达成目标时，这个目标才具备实践意义上的合理性，否则不管依据制定这些目标的方法论多么先进，我们也没办法把它们变成现实。当要达成目标需要做的事越复杂时，使用的工具就越重要。产品生命周期管理和制造成本管控这两个领域，就是这种高度依赖数字化技术才能做到体系化管理的领域。

5，营销销售和供应链的集成

如果按照任正非先生把供应链比做“主流”的方式来说，营销就好比是这条主流的河岸，规定着主流应该流向的方向；而销售就好比是这条主流的水源，往主流里源源不断地送来“需求”这种河水。

具体些说，通过这种集成关系，供应链可以保证把资源按照营销策略确定的产品或客户优先级来匹配，以达成营销制定的产品策略和客户策略。

这种集成主要体现在两个方向上：一是在外部供应链上，战略采购要按照营销策略来制定相应的原料的品类策略以及供应商策略；二是在内部供应链上，计划管理团队要按照产品策略来确定每份需求获得资源匹配的优先级，并依此安排生产。

这两个方向上的这种对营销和销售的支持，制定出来的目标只是“计划”，真正能把所有营销策略落到内、外部供应链的实操中，要靠对计划的“执行”。在没有数字化技术支持时，最难的不是做出计划，而是知道计划的“执行”到底如何了，知道产品策略和客户策略是否得到了忠实的执行。这又是同样的问题——复杂的业务逻辑和大量的数据采集、交互和计算。这个时候，就是数字化技术大显身手的时候。有了数字化技术的支持，每种产品策略、客户策略的执行是否有偏差、有了偏差后怎样纠正都可以在相关管理者眼中呈现得清清楚楚。

6，实现供应链的集成作用

在企业的运营中，供应链就是那个自带跨领域集成功能的“主流”，在四种主要的跨领域集成中，由于有了数字化技术的支持，不仅仅只是原来能做的事现在做起来更容易了，更重要的是，很多原来仅存在于先进管理理论中但实际上做不了的工作，那些基于复杂业务逻辑和大量数据采集、多种数据跨领域交互的工作（尤其是对策略、计划的执行情况的跟踪和评估）现在不仅可以做，而且可以分不同管理颗粒度清晰呈现问题，有针对性地进行低成本的精确改善。

当供应链作为“主流”的集成作用发挥出来时，企业的整个运营方式就会产生质的变化，所有的资源匹配都将按照不断更新的价值评估结果实现动态调整、精确指向运营策略确定的目标。

从供应链的集成作用的实现可以看出，数字化转型，不是单纯的技术转型，是基于数字化技术的业务方式的重塑，其本质是业务转型。