同城统仓共配平台，会干掉经销商同行？

增效可以，但降本真的可行吗？

按照常规逻辑，原先1家网点需要去10辆车配送，如今只要1辆车，显然成本会下降，效率会提升。但现实情况呢？李强运告诉新经销，“事实并非如此，以荆门四线城市为例，一件怡宝水仓配平台的物流费大概是0.78元/件，而经销商通过三轮车配送只要0.6元/件，经销商20多年的经营，他的成本已经压得很低了。仓配平台要想通过‘更低成本’说服经销商入仓可能性不太大。”

彭墩美一天供应链公司作为国内最早一批转型统仓统配平台的经销商，经过近3年的运营，如今入仓的产品包括了怡宝、红牛、箭牌、雀巢、维达、洁婷等数十家经销商，年销售近4亿元。

近日新经销专访了湖北彭墩美一天供应链管理有限公司联合创始人李强运，看美一天如何在四线城市-荆门转型做统仓统配平台。从成立到现在，美一天走过了哪些坑，踩过了哪些雷，他又是如何应对的。

一、仓配是商品流通的基础设施

2015年，荆门三家经销商（代理品牌为怡宝、雀巢、箭牌、维达等）因与KA卖场在合作过程中处于弱势地位，常年受“欺负”，遂联合本地十几家经销商联合成立了地方商会，期望能够通过各经销商代理的商品整合，与卖场统一谈判，争取更多话语权。

但成立之后，却不曾料想，商会也就是交点会费，吃吃喝喝，仅此而已，对经销生意完全不起帮助。由此，三家经销商便考虑到联合成立供应链管理公司。彼时，李强运是荆门地区生活团购企业的创始人。

李强运告诉新经销，最早我们希望在商品的整体供应链上做布局和整合，但考虑到仓配是商品流通的基础设施，经过慎重综合评估，最后决定转型做统仓统配。2015年6月，彭墩美一天供应链管理公司注册成立，并接入麦得邻系统，9月启动线上订货平台。

2015年下半年，美一天便开始了转型之路，三家经销商业务合并，整合了80多名销售团队，进驻10000㎡的物流园区，配置20人做仓配后台的调度、分拣、配货、发货等。运营筹备半年后，作为“第一个吃螃蟹的人”，因为没有可参照的转型案例，到了2016年上半年，问题便开始集中暴露。

二、经销商招不进来，人力内耗30万/月

问题主要体现在三个方面：

第一：经销商不入仓。李强运告诉新经销，担心生意被截胡是经销商不愿入仓的关键原因，过去三家股东经销商将销售人员合并，将销售纳入仓配平台中，销售、仓储、物流、货款、售后、陈列全部由美一天完成，这样的形式加大了平台招商的难度。

第二：人力损耗严重。销售人员的合并除了给经销商入仓带来障碍，业务的磨合也存在着内耗。李强运称，因为老板的风格、经销的品类不同，包括内部的人情（派系）造成销售运转效率低下。另外，仓配人员的重组亦是如此，由于前期规划的后台运力是满足20家经销商入驻平台，但现实远未达到，这样就造成了人力成本的浪费，我们大概测算过有将近30万/月的人力内耗成本。

第三：一线品牌销售任务压力：原本计划3家经销商销售合并一起，提高效率，减少重复性拜访，美一天统一提供销售服务并收取一定费用，但并未如愿，提供的服务价值与产生的收益有严重落差。

另外，销售直接牵连着厂家的销量任务，李强运告诉新经销，以怡宝为例，在荆门年销售6000万，一般来说，厂家会要求销量每年递增，或至少持平。将销售纳入美一天之后，可能美一天很努力地销售怡宝，但市场竞争变幻莫测，产品销量的下滑带有诸多不确定因素，美一天不想在此过程承担“无中生有”的责任和压力。

为了解决上述问题，在2016年下半年，美一天进入调整期。李强运告诉新经销，首先我们裁撤了销售团队，回编至各商贸公司，业务重新定位只做仓配服务；为了加速经销商入仓，在美一天供应链公司下设同城物流子公司，依据经销品类的不同（水饮、休食、调味品、粮油、化妆品等），纳入了18家经销商作为股东，加快平台基础流量的形成，同时扶持他们做大各自经销的品类；人力内耗方面，集中优化内部组织，实现管理的标准化、制度的流程化，以及根据能力优胜劣汰，实现后台人员的高效运转。

2016年年底，某地方现代农业集团看中了美一天统仓统配项目，随即做了投资。至此，美一天从过去的10000㎡的仓储面积，扩展为40000㎡。2017年，美一天的统仓统配平台初具规模。

三、成立超市连锁公司，倒逼经销商入仓

2017年下半年，阿里的天猫小店、京东便利店的翻牌加盟烧到了荆门地区，此时荆门地区还未有专业化、连锁化的便利店。为了抵御外来新物种的入侵，同时为进一步强化美一天供应链体系，在2017年12月份，美一天联合地方17家超市老板，共计29家门店，成立了利惠你连锁超市公司。

李强运告诉新经销，美一天联合地方经营不错的超市成立利惠你公司，与美一天而言，可以借助连锁超市倒逼还未与美一天合作的经销商入仓；另外，帮助美一天在未来to C领域做线上营销的拓展，比如社区电商；借助这些优质门店的运营经验，美一天可以为传统小店提供经营上的指导和赋能。与连锁超市来说，多超市联采能够提高议价能力，向上游供应商争取更多资源，其中包括采购的价格、市场费用投入的倾斜等。

“当下利惠你超市连锁除了要完成以上短期目标之外，未来他将结合美一天的供应链平台搭建一条完整的B2B2C业务。通过连锁超市获取线下C端用户，针对C端消费的计划性商品，美一天通过B2C商城和同城物流公司实现C端的配送；针对即时性商品，美一天将根据用户的LBS定位，分配给周边小店，通过小店完成线下的配送。”李强运告诉新经销，这是美一天联合数家超市成立利惠你要做的事情。

写在最后

以上为湖北彭墩美一天供应链管理有限公司转型统仓统配平台的案例。在新经销看来，统仓统配是一个好模式，但不一定是一个赚钱的模式。之前新经销创始人赵波先生在《站在替经销商“省钱”角度做城配？那么你的模式可能错了！》文中指出，若是单纯想着集约化，帮经销商省钱角度去做统仓统配这盘生意，你一定错了。事实上，统仓统配并不能真正完全地实现“降本”目的（可能经销商的成本比你还低，只是你的效率更高罢了）。转型做统仓统配平台降本只是说服经销商入仓的手段而已。

1、统仓统配将会加速头部品类经销商的崛起

不少传统经销商转型统仓统配平台期望区域内所有经销商入仓，但事实上，就单一区域市场而言，经销商转型统仓统配平台不要期望地方内所有经销商入仓，更不要期望提供仓配服务本身赚取丰厚收益（收益不如经销代理）。

建立统仓统配平台，实质是为了在地方搭建商品流通的管道，仓配平台的本质是搬运+服务，假设一个地方有50%的快消品都由你来搬运和服务，就能在地方建立市场壁垒。随着仓配的深入，两端的依赖性更强，尤其是下游的小店端。

商品流通的蛋糕（利润）就那么大，平台掌握着基础设施和客户资源可以将其重新分配，将离散的经销生意聚合。简而言之，统仓统配平台将会加速头部的品类经销商崛起，中部经销商夭折，甚至会影响一个区域过去相对稳固的经销商势力分布。

2、统仓统配如何打破不盈利的禁锢？

传统经销商转型做统仓统配一定要具备平台思维，仓配费用只能让你平衡搭建平台、日常维护平台的成本。经销商需要绕过统仓统配的概念看平台，站高一点，看远一点，找到平台的价值就能找出盈利的方向。

统仓统配平台未来盈利的方向在哪里？可能有四个：第一，走规模，扩大仓配平台区域；第二，数据价值和供应链金融，仓单质押给经销商提供金融授信，数据给下游小店提供授信，当然数据也可以给上游厂家；第三，以仓配为载体，翻牌地方小店，延伸C端，做零售商，比如近期较“热”的社交电商；第四，回归经销生意，在区域市场重新划分，分配商流资源，做商品流通的整合。

此文系作者个人观点，不代表罗戈网立场

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