从订单分配到料号到供应商：三个不同层次的优化

有个学员来信，说建立有章可循的供应商奖惩，就是一定要让供应商很清楚地知道，他们表现的好坏（交货、质量）直接关系到订单分配额。这位学员来自大批量行业，制造业，所在企业规模在百亿级，在行业里属佼佼者。

我想说的是，订单分配是供应商管理的一部分，但不能以偏概全，成为供应商管理箱里的主要工具。对于供应商管理，要从订单、料号和供应商层次三个层次来考量。每一个层次适用的范围不同，考虑的东西不同，对供应商和公司的影响也不同。

订单层次是以订单为单位来管理供应商，即针对具体的料号，由两个或多个供应商供货，通过调整订单份额来作为管理供应商的筹码。这是两点/多点寻源，或者叫一品两点/多点。从供应商的角度看，特定的料号作为一块饼，要么分一大块，要么分一小块，但一般情况下总能分一点，否则采购方就无法维持两点或多点寻源。这种做法在大批量行业比较常见。在批量很大，已经超越供应商的最佳批量时，或者采购量太大、占供应商产能比例过高是，或者供应商之间在价格、质量上差别较大时，这种做法有一定的道理。

两点或多点寻源的问题是，订单比例如何定？这是个非常复杂的数学问题，没有简单划一的答案。我看过美国西北大学商学院的两位教授的研究，说三一开可以作为起点——这是针对北美企业，中国的供应商价格低、质量和交期差；北美的供应商价格高，但质量、交期好——75%的给中国供应商，25%的给北美供应商。这个比例也跟德勤咨询公司的分析一致。当然，任何数学模型都有很多假设，这里没法一一道明。实践者可以在这个比例基础上对分配比例加以调整。

但是，当批量较小时，这种做法进一步降低了规模效益，则不一定适合。这时候，就该以料号做为整体来考量。料号层次是以料号为单位管理供应商，即针对特定的料号，对于特定的供应商来说，要么做，要么不做；要做就是全做，不做就是全不做。这是典型的一品一点，或者叫单点寻源，即一个料号只由一个供应商来做——当然在供应商选择阶段，一般会有多个供应商参与，以维持相对充分的市场竞争。

一品一点在多品种、小批量的行业比较常见，其驱动因素是规模效益。在管理完善的欧美大批量行业，这种做法也挺常见，即料号层次一品一点（一个料号对应一个供应商）、产品层次多点寻源（类似的料号保持两个或多个供应商，这些供应商互为备份），除非是量非常大的话，比如苹果的iPhone和iPad，如果给一个供应商，占他们的产能比例太高，业务变化对供应商的影响就太大。这是最大程度地获取规模效益，同时也规避多点寻源带来的不确定性，以推动与供应商的深度合作。

供应商层次是以供应商为单位做决策，即对于特定的供应商，要么跟我们做生意，要么不做生意。这一般是在供应商准入或整合时的大决策，也是供应商管理的最大决策。对于关键供应商，这属于公司的最大决策之一，关系到公司的未来。比如由于与三星的专利之争，苹果为iPhone 6导入台积电，就是这样的一个大决策。顺便提及，总的说来，公司的重大决策也就那么几个：找什么客户，开发什么产品，雇什么人，与什么供应商做生意。所以说，关键供应商层面的决策，其实已经上升到公司层面，远远超越采购职能。

跟众多的公司接触后，我发现个有趣的现象：越是管理粗放的企业，越在订单配额层次纠缠得多；越是在订单层次纠缠的企业，看上去越是辛苦，过得是有今天、没明天的日子。相反，越是把注意力放在料号、供应商层面的公司，总体管理越好，公司的竞争力更强，盈利水平更高，看上去也越有前途。当然，这只是个人所见，欢迎拍砖。

对于本土企业来说，订单分配在大批量行业比较常见。有些公司成文或不成文地规定2+1——一个料号，分配给两个供应商做，第3个供应商已经资格化好了，一旦一个供应商出局就马上顶上。继续下去就是3+1, 4+1，甚至N+1。这种做法太过于依赖市场竞争，看上去挺好，其实有很多副作用，详情可参见拙文《你不能过份依赖市场来管供应商》（供应链管理专栏：www.scm-blog.com）。

料号层面的管理在小批量行业比较常见。因为批量小，规模效益已经很低，在小批量行业采取订单层面的分配无异于自杀。当然，由于管理粗放，没法保证单点寻源的质量，有些小批量公司也两点或多点寻源。不过，企业的根本是规模效益，这是根本的经济规律，你不能跟经济规律过不去——如果不改变的话，这些企业很难有什么未来。作为一个职业人，找工作的时候要远离这样的企业。

长期在大批量行业的人，转入小批量行业时，往往会很挣扎。相比之下，从小批量行业转入大批量，往往会更快地适应。我想这跟不同行业的实践有关：在大批量行业，订单配额容易成为有些采购职业人工具箱里的主要斧头，他们习惯于订单层面的管理，没有升华到料号、供应商层面的管理；但到了小批量行业，两点/多点寻源、订单额分配不再有效，这些人就开始抓瞎了。另外，有些大批量行业的人，动不动就在配额上给供应商做文章，刚猛有余、合作不足；小批量行业的人呢，因为行业限制，不得不在一品一点上做道场，反倒提高了自己解决问题的能力。

一品两点或多点，除了一定程度上可以把价格做下来外，注定是要挣扎多多。这是由两点/多点的寻源策略决定的，跟你的努力程度其实关系没有想象的大。且听我细细道来。

首先，对大多产品来说，供应商的综合能力总是有差别的，最好的供应商只有一个，两点/多点寻源注定要选择差一点的供应商入局，这些供应商就是后续绩效问题的多发点。仔细想想，多个供应商互为备份其实与理不通：好供应商是用不着差供应商来备份的，而差供应商呢，好供应商一般没有足够的产能来备份——哪个供应商会预留那么多的产能，以防竞争对手出问题呢？这样的供应商早都因为产能利用不足而破产了。

其次，多点寻源，订单分配比例不确定，业务量不稳定，给供应商注入不确定因素，产能安排困难，要么不足，要么过剩，不管如何，都是浪费。在供应链上，不确定性意味着成本。这种成本，当你成为行业里的大公司时，总会通过各种方式转嫁给你。有些公司为了“激励”供应商，故意在订单比例上频繁地做文章，给供应链带来太多的人为变动，那更是适得其反。

其三，两点/多点寻源下，供应商的忠诚度降低，在关键的时候往往没有供应商愿意支持。比如需求季节性飙升或出现大幅异常时，多点寻源的供应商都不愿意增加产能，都在期望竞争对手来增加产能。因为一旦增加了产能，反倒成了制约它的因素：你产能越多，产能利用率压力就越大，在价格谈判上就更没优势。这就是为什么多点寻源没法从根本上保证供应。相反，一品一点下，供应商如果没法保供，就可能失去整个料号，这使得他们不得不努力“防守”，增加必要的产能，反倒能够保供。

所以，两点/多点寻源下订单量的分配不是引导供应商“向善”的利器。相反，在订单配额上做的文章越多，供应商“向恶”的可能也越大。一品多点做到极点，供应商谁都没有确定性，也没什么利，结果谁都可能对你的业务不感兴趣。这位学员认为，订单分配额对供应商来说是最关键，如果他们连这个都不感兴趣，那么真是到了可以淘汰的地步了。不过这种情况多得是，特别是业务上扬、行业产能短缺、供应商不暇自保的时候，谁还想拿到更多的订单？这时候你想找供应商都找不及，能把所有的供应商都淘汰掉吗？

进一步讲，订单层次的优化，往往以料号层次的优化为代价；而料号层次的优化，往往造成供应商层次的不优化。

先说订单层次的优化。一个料号，两个或多个供应商做，这从表面上给采购方更大的议价权，却难以达到料号层面的优化：多个供应商竞争，反倒没有供应商愿意投入精力来帮助采购方优化设计——想想看，谁愿意把自己知识产权贡献出来，通过采购方传入他们的竞争对手？结果是产品设计的时候就没有优化，注定成本就做不低。而采购的解决方案呢，就从2+1到3+1、4+1、N+1，导入更多的竞争来降价，结果进一步降低规模效益，成本注定不低。

料号层次与订单层次的优化类似。比如新料号设计出来了，每次都是漫天撒网，多家寻源，最便宜或最合适的供应商拿到生意。这在料号层次是最优化了。但过了几年，回头一看，一个采购项（比如机械加工件），本来只够几个供应商做的，现在却跟着几十个供应商。采购额太分散，规模效益丧失，公司不是供应商的大客户，议价权丧失，后续的年度降本、保供和质量就成了问题。这就是达到了料号层次的优化，却丧失了供应商层面的优化。

所以，从优化的层次来说，订单层次最低、料号层次次之、供应商层面最高。现在你知道，为什么不能把所有的注意力放在订单比例的分配上了。而且为什么越是忙于订单分配的企业，越是问题多多了。