LLamaTour研讨话题，CPIM群友是怎么回答的？

以下为CPIM群友关于LLamaTour部分研讨话题的回答。他们都是第一次回答这类问题，仅有一周的时间思考和写作，工作都很忙。我其实很惊讶他们能写这么多，毕竟我自己写东西就知道有多难，尤其刚开始的阶段。我记得几年前写第一篇公众号文章准备了一个月，后来觉得太幼稚就删了。

OK，废话不多说，来看他们的回答。

“您认为您所在的企业有哪些供应链的痛点可以通过模型进行优化？”

Yolanda，从事采购

由于本人处在汽车零部件行业，供应链比较成熟，对供应商管理以及工厂内部管理都有比较完善的流程和系统，与此同时，供应链方面的痛点也很明显，有如下几个方面：

01成本核算

成本计算模型和成本影响因素，不同公司在考量的时候会有不同选择，一般企业在考虑降成本的时候，都会偏向于仅仅只考虑BOM成本，这个是最明显的，最让人有想象空间的。

但是BOM成本只是显性成本，还有很多隐形成本更需要控制，尤其是与BOM成本相互影响的一些成本，比如物流成本，送货频率与送货MOQ直接影响着采购价格，传导到BOM成本。

因此，这里面就要考虑总成本，也就是我们常说的TCO(Total Cost Ownership),这里面包含的成本可以根据每个公司的实际情况进行增减，比如要求送货频率高的公司，原材料有保质期的，这里面就要更多的考虑资金占用和原材料过期报废成本，不能仅仅只看最低的原材料采购价格，反而会因小失大。

因此，就要在公司内部高层达成一致，对影响成本的因素进行选择，从而确定计算基础，然后运用模型进行具体计算。

02供应商送货模式

是客户上门取货，还是供应商送货，这里面就有成本比较，而且客户上门取货的话，就可以采取Milk-Run的模式进行建模，对比成本和验证模型。

送货模式还涉及物流方式的选择，这里面就不能仅仅考虑运输成本，还要考虑资金占用成本以及风险成本；从供应商处搜集物流成本信息，并和市场上信息进行对比，从而分析出合理的送货模式，并在后期执行中不断优化模型。

03供应商绩效评价

对供应商的评估需要多角度考虑，比如质量/交付/成本等方面，需要确定对应的KPI，比如质量方面可以引入PPM来衡量，供应商交付可以引入送货及时性以及送货准确率，成本评估可以用年降指标衡量，然后给供应商按照5分法进行打分，并赋予对应的权重，算出最终的分数，对供应商进行管理。

公司内部管理层对供应商绩效评价确定影响因子，并对每个因子赋予具体的权重，只有这样才能把这个最终执行下去。

Vera，从事采购

01                                    ODM&OEM拒收或过早收料，怎么办？

为满足客户需求，出现供大于求，ODM&OEM工厂拒收或过早收料件。

一些主料件是由我们买，然后卖给我们的ODM&OEM工厂生产加工成成品，再卖给我们的客户。 客户的成品需求基本每周都会变动，但是主料件的采购是按季度量来采购。

本季度的allocation会在上季度末前确认并下订单给供应商。所以经常会在季度内出现需求提前延后，提前一般都能追到料，但是push out很难。

大部分供应商都会有4周的出货时间锁定（不能cancel/push out)并且当季度的订单量不能延到下季度出货。因此出现供大于求。 代工厂拒收或过早收料。

02                目前解决的方法

前提供应商无法接受push out：

（1）提前1个月以内入料，尽力说服代工厂接受。

（2）若A代工厂料件1需求延后，确认是否是共用料，若是看能否先出给其他代工厂。

（3）延迟开发票给代工厂。（这点是代工厂提出的建议）

（4）在料件需求量大的代工厂附近与合作的货代租了仓库。若前三种方法不可行的情况下会考虑。

03               求助思考题

 1、是否能通过改善季度采购量来解决这个问题？ 用哪种方法分析一下是否可以在季度采购量的+/-10%（假设)下，-10%时，采购价的差价小于供应过量造成的成本，可以用供应与需求模型吗？

2、采购采购料件是根据客户的需求为全球代工厂采购，客户的需求变动频繁。若是您，您会制定怎样的采购策略呢？ 比如说DDR 4GB,有5家代工厂都在用，我们会跟AB两家供应商购买。

“智慧供应链，新零售等新名词是市场关注的热点，许多企业如今都致力于转型，在转型的过程中企业需要具备哪些能力？会面对怎样的挑战？”

烟烟仔，从事supply network及消防

01                                    什么是新零售，为什么说它是电商平台的终结？

如果用一句话来解释“新零售”，那就是“无处不在的买卖，全知全能的服务”。

区别于传统零售，新零售是从以品牌为主体转换为以消费者为主体，能够极大程度提高从“欲望”到“拥有”的效率，帮助消费者把“我是谁”匹配到“我想要什么”，所有商机都是以此为基础。新零售将传统商业三要素“货，场，人”的重要顺序，调整为“人，货，场”，重组零售行业的逻辑和链条，以满足人类“蜥蜴脑”最本能对及时获得的强烈感受。

在百度搜索“新零售”，反复出现的词条是“大数据”，“云平台”，由此可以看出新零售的依托，是以大数据对于消费者行为习惯进行分析，以匹配需求，将产品，服务进行精准定位，这就涉及品牌运营商业模式，产品生产设计，物流配送，售后服务等一系列环节的统合。和目前电商平台最大的区别，就是将线上线下深度融合。盒马生鲜是个非常好的例子来解释这一概念。

盒马生鲜同时拥有超市，餐饮，物流中心，电商平台四种业态，但每一种业态都只是为消费者打造“吃”这个完整业态中的一部分。通过对“盒马”消费群体的分析会发现，区别于传统零售和单纯电商平台，消费者的类型多种多样，有传统模式到店挑选商品的，有直接电商平台下单的，还有到店转一圈挑选商品，然后扫码下单将商品直接配送到家的，甚至还有很多新兴群体的出现，比如捞起帝王蟹拍照发朋友圈的，还有近年来日益增长的“银发族”相约几位老伙伴来“吃点好的”。

由此可见，新零售为消费者提供更多选择，就像智能手机一样，成为消费者生活的延伸。

另外，新零售时代下滋生出的一个区别于传统品牌运营模式的现象，便是“网红经济”，尤其是针对强大的女性消费群体。从原来对明星45°倾角的仰望，到网红15°的仰角，就像坐在教室里看讲台上老师讲课的角度，网红是一个和你我一样真实的人，“她的美有一天也可以呈现在我的身上”，这便是广大网红粉丝们的信念。网红孵化公司也顺势而生。网红的选择，大多选取同性喜欢的类型，就是“女孩喜欢的女孩，而不是直男喜欢的女孩”，不具攻击性，亲和，真实，成了她们区别于明星最大的特点和优势。网红的带货能力越来越强，从张大奕到李佳琦，不仅带火了很多小品牌，甚至越来越多国际大品牌也来蹭热点。比如佳洁士近期上市的锁白系列牙膏，除了一直以来代言人鹿晗的广告之外，更多被转发的是李佳琦充满魔性的视频！各大公司在努力不断拉近品牌与消费者的距离，增加体验度，这也是新零售时代带来的转变。

02                                  企业要如何面对这一转型？

首先，是让产品更加贴合基于大数据分析得出的消费者需求，巩固拳头产品的优势增加黏性，更新替换已经不再符合需求的产品。

根据精准定位投放新的产品，并且加快产品迭代的速度，这会是产品运营的重中之重。

对于产品供应的转型，最重要的是把线上线下产品供应链之间的壁垒打通，把库存管理，物流配送融合在一起。

这里用优衣库举一个例子。

优衣库已经实现线上和门店统一盘点，当线上出现缺货的时候，天猫旗舰店会提示该商品有库存最近的门店在哪里，尤其是在双十一期间更为明显。对于那些不愿意等想更快拿到商品的消费者，在平台了解商品后，会到附近有库存的实体店进行购买。当库存壁垒打通后，明显的好处，第一是退货率大幅降低，第二是“顺便购买”的销售额得以提升。

另外对于企业来说，“千人千面”的购物习惯会要求更多定制化产品，消费者的观念已经从“我们都一样”的大众流行趋势，转变为“我是独特的”，这就对产品供应的灵活性，定制化，但同时还要确保控制成本，快速响应的能力提出挑战。

03                                  “新零售”的痛点在哪里

零售业的主体力量并不是各个零售巨头，而是全国超过600万的“夫妻老婆店”，这些店面普遍面积不大，经营者为中老年人普遍文化程度不高，但国内超过40%快消品通过他们来到消费者手中。相比连锁便利店，传统夫妻老婆店的痛点非常明显：品牌商跟终端存多层级经销，商品流通速度慢、成本高；小店经营者能力相对较弱，缺少提高销售及服务能力的资金和办法。小卖部的改造，不只是经营者能力需要提升，更加关键的是背后营销渠道的变革。

目前小店的进货渠道以品牌分销商为主，比从电商平台拿货更具价格优势。即便选择从电商平台拿货，也是基于平台能够给出补贴等优惠政策。但对于平台来讲，这无疑是亏钱的。面对B2B平台日益增加的管理费用，和逐步取消的补贴，广大经营者更愿意回归从分销商直接拿货的模式。而对于平台，大量资金用于维护系统和数据，没有资产更多的是负债，融资失败导致资金链断裂，成为很多B2B平台倒闭的根本原因。

即便对于已经转型的小店，依然存在的一个问题，是各个智能系统之间并未打通，比如在有些智能便利店，虽然加盟费相对较低，货架上陈列的是通过大数据分析得出的热销产品，但购物体验并不尽如人意，所谓人脸识别和结账的pos机并未联通，只能识别会员信息，但结账依然需要一件一件扫，致使所谓“智能”，在消费者眼中只是一个概念。

04                结束语

我们处于一个行业变革的时代，以阿里腾讯为领头羊的业主在摸索，引领着零售行业进入下一个S曲线，但毋庸置疑的是最大的获利者，将会是消费者本身。

PS：我是德川家康，这里是我的个人微信公众号“供应链成长随笔”（ID：Work-Methodology），欢迎关注和转发。