你不能忽视现状的合理性：计划体系改进案例

本文摘自刘宝红老师著作。

2015年4月，我跟一位前GE的供应链总监吃饭。十多年来，他一直在GE这样的大型全球公司做事，熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业，又是民营，环境大变，很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来，看重的是他在外资企业的经验，希望他带来外企的做法，帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来，越是了解，他越是怀疑，这些全球企业的做法，虽说是经过时间验证的最佳实践，如果实施到民企，是否真的可行。

相信很多"空降兵"有同感。我个人的看法呢，就是企业行为是理性的。它们做什么或者不做什么，怎么做，其实都是对现有能力的最佳反照，或者说是基于现有能力的最合理应对。这也是说，在企业里，尽管有些做法不是你希望看到的，但你不能忽视现状的合理性。这种合理性是基于现有的能力。不改变能力，光改变做法，往往行不通。"空降兵"和第三方咨询往往死得很惨，就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。

我访问过一些公司，发现都是几亿甚至二三十亿的规模了，但就是没有专职的计划职能。在这些公司，计划与执行合并在同一职能，甚至是同一岗位。比如在工厂，生产计划经常由生产经理兼任；在门店，补货和库存计划往往由店长兼任；在仓库，配送计划由库管兼任。执行职能兼职计划的问题有三：其一，公司大了，兼职者的时间被执行层面的琐碎杂事挤占，留给计划的时间不足，导致没有足够的资源来做计划；其二，随着业务规模的增长，业务复杂度剧增，比如从开1个店到开10个店，再到开100个店，是个从量变到质变的过程，对计划的能力提出更高要求，兼职者的主要业务是执行，没有足够的专业能力来做计划；（3）计划、执行不分开，不利于充分暴露计划不足的问题，客观上不利于计划的持续改进。很简单，计划由执行来兼职的做法不合理。这也是为什么在建制完善的公司，计划有计划部门，执行有执行部门，这也是专业分工的结果。

既然不合理，这种兼职的做法为什么会存在呢？我下面想说的是，在计划所依赖的系统、流程和人员技能不足的情况下，由执行职能来兼职做计划，是一种理性选择。

专业的计划是数据驱动的，是"从事实（数据）出发，由判断结束"。比如我在硅谷负责全球计划多年，公司有专门的计划软件，能做各种各样的分析；公司ERP里的数据挺完整，每个客户、每个工厂、每个料号成十年的需求历史都储存在系统里，数据的准确度也挺高。计划员坐在办公室里，凭借历史数据和产品的材料清单（BOM），就能把百分之八九十的计划工作做了，比如计算预测、设定库存水位等。剩下的10%左右不确定，需要征求销售和客户服务的意见。再比如在肯德基，对于全球的每一个店面，对于每一道菜，昨天、上周、上月、去年的今天、前年的今天卖掉多少，都一清二楚。系统里数据是如此完整、全面，甚至对于气温如何影响销量，都可以建立模型来预测。这种情况下，由专业的计划团队做计划，自上而下地告诉每个门店，你应该进多少根鸡腿、卖多少个汉堡、准备多少个鸡翅，可行。

但是，对于一个本土的中高端餐饮企业，这几年快速发展，很快扩展到100个门店左右，门店有自己的系统，跟整个公司的ERP还没对接，历史销售数据虽然还没有仔细研究，根据我们的经验，准确度不会高到哪里去，而且有好多新店连一年的历史都没有，自然就谈不上历史数据了。这种情况下，如果你采取肯德基的做法，设立个专业的计划职能，坐在公司的总部，指挥门店的运作，这自然是盲人骑瞎马了。所以，数据不足，系统不完善，计划就只能依靠经验来应对。而在一个门店，谁的经验最丰富？店长和厨师长。这不，店长兼职做计划，预测每天、每周每道菜能卖多少；厨师长兼职MRP的工作，把每道菜的BOM打开，根据库存状况，制定每种原材料的需求计划，驱动中央厨房和供应链来执行。作为一个供应链专业人士，你知道这种做法问题多多，但在当前的能力下，你能想得出更好的做法吗？

这就是我为什么要说，企业是理性的，尤其规模大了，他们做什么、不做什么，如何做、由谁做，都是在既有能力基础上的最佳选择。不改变能力，光改变做法，往往达不到期望的效果。哪究竟什么是能力呢？简单地说，能力就是系统、流程和人员的综合。

举个例子。公司A的产品是半导体制造设备，每台几百万美金，卖给英特尔、台积电、三星、中芯国际等全球的芯片制造商。这些设备很昂贵，一个处理300毫米晶圆的芯片大厂，投资动辄就在几十亿美金，客户希望这些设备的利用率越高越好。如果设备停工待料，代价就很高。公司A全球计划团队的任务呢，就是确保一旦设备需要更换关键备件，公司A能在95%的情况下按照客户约定的服务水平提供备件。这跟顾客点击一下鼠标，电商就得准时发货；或者食客点了菜，餐馆得在15分钟内上菜一个性质。公司A在全球二十多个大仓库，80多个寄售库存点，每年支持十几亿美金的备件相关业务。二十多人的计划团队，有专门的计划系统，帮助在每一个库存点预测和设定库存水位；BOM齐全，过去成十年里卖掉的每一台设备，以及未来几个月要卖掉的设备，都有完整的材料清单，你可以很容易地判断哪些料号是备件，需要备在总库、地区库还是客户现场的寄售库。十多年的需求历史都储存在信息系统里，每个客户、每个厂区对每个料号的消耗都挺清楚，计划员可以根据历史数据制定需求预测。这就是系统给你的能力。对于系统没法提供的，比如全新的设备，或者客户的生产工艺大变，公司A有专门的流程与产品工程师、客户服务工程师以及销售团队对接，获得他们的知识与经验，有效弥补系统和历史数据的不足，这就是流程提供的能力。而计划员呢，每个人都是本地运营他团队里最优秀的员工，熟悉公司的产品、组织和流程，接受过系统的计划培训，有较强的数据分析能力。这就是员工的能力。基于这样的系统、流程和人员能力，公司A的计划是自上而下为主，辅以自下而上的反馈，在备件计划和供应链绩效上成为全球的标杆企业：按时交货率高、库存低、库存周转快。

几年前，公司A并购了一个十几亿美金的公司B。都是半导体设备制造商，都在硅谷，服务同样的客户群，不过两个公司在做法上大不相同。比如在备件计划和供应链领域，公司B有计划员，但计划员大都在打杂；计划谁做？现场服务工程师。这些工程师根据设备的装机量，告诉计划员应该备什么料、备在什么地方、备多少。为什么是工程师做计划？因为公司的系统里，就根本找不到客户的装机量信息，比如有多少台特定型号的设备安装在某个特定的客户。即使有，设备的材料清单准确度也不高----设备的配置变了，关键零部件改变了，ERP系统里的材料清单却没有更新。系统里的需求历史也很不可靠。在这种情况下，系统没法提供足够的信息，那就只能依赖经验和直觉呢。谁的经验多，谁的直觉准？现场服务工程师。这帮人整天在客户现场解决问题，熟悉设备状况，经验最丰富。这不，计划就成了他们的兼职。不过想一想，这帮工程师每天干十几个小时的活，被客户呼来唤去，习惯性地处于救火状态，三天两头半夜还在现场解决质量问题，让他们做计划，能做好吗？但不让他们做，谁又能做得更好呢？这就是说，系统能力不足，就得靠人来弥补。能人依赖症就是这么得上的，而能人又是最忙的，兼职那么多，注定难以做得尽善尽美。这不，公司B的库存很高，但有货率很低，就像有些本土企业一样，库存里有的客户不要，客户要的库存里没有。呆滞库存居高不下，动辄就销毁几百成千万美金。

再看看流程。在这个被并购的公司B，计划和供应链是个打杂机构，深陷各种琐事和救火活动中，跟客户端的沟通很少，即使沟通也是以互相掐架为主----现场工程师和销售们指责计划和供应链：为什么这事儿又做砸了？计划和供应链说，你们又没告诉我要做这事，或者虽然告诉了，但没有足够的提前期。这不，典型的受害者形象。公说公有理，婆说婆有理，说是沟通，其实是吵架。需求与供应之间的对接流程不完善，导致沟通不充分，需求端对供应链端的能力越来越怀疑，不得不花更多的精力来管理供应链，结果花在客户身上的时间就更少，需求管理就更不到位，给供应链制造了更多的紧急需求，导致供应跟需求的对接更多地处于救火状态，让供应链深陷活在当下的泥淖。这就是流程的能力不足。员工的能力呢，也没好到哪里去。比如公司B的计划经理，都干了成十年计划了，连ERP都不熟悉，一件简单的事儿，比如在ERP里查找些基本的数据，都得找手下的计划员来帮忙。将熊熊一窝，手下的计划员呢，自然强不到哪里去，虽说是计划员，理论上是指挥采购、生产和物流配送的大脑，其实都是些跟单员、催货员。

系统、流程和人员而且会交织在一起，互相影响，使得整体能力更低。系统越原始，员工的时间就得花在那些本来由系统来做的事上面。比如在这个被并购的公司B，ERP是SAP，虽说用了多年了，里面的有些基本功能仍然没有启用，相应的任务手工完成。就拿物料需求计划来说，在SAP里，客户订单需求一旦录入系统，系统便会运行物料计划功能，生成订单；如果手头有库存，SAP就会发出指令，让仓库出货。这是些基本功能，SAP可以自动运行，但在公司B，这个标准功能都没有启用。那这活儿什么人在干？一帮计划员手工做。为什么要这么做，当然有原因，比如SAP里面的数据不可靠，需要人为来判断等，很多原因，一一深究的话我们又得多掉几根头发。我想说的是，一年好几亿美金的备件业务，那要开出多少张订单、发出多少个提货指令啊！把一帮计划员忙成了工具。这又一次证明了系统能力不足，只能依赖人员来弥补；而人员干了系统应该干的活，就没有资源把应该由人员做的事做好，导致数据的准确性更低，系统的可信任度更低；系统的信任度更低，就只能更靠人来弥补。相信很多ERP与Excel交替使用的公司有同感。

从公司A的角度来看，所有这些做法都不合理。但是，你不能简单地说换个做法，把公司A更好的做法套到公司B上去。因为这些貌似不合理的做法，其实是公司B当时综合能力下的最理性选择，经过很长时间的交锋，已经形成了平衡。公司A是典型的系统、流程驱动业务，而公司B正好相反。两个公司合并时，在有些领域犯了这样的错误，用公司A的做法替代了公司B的，但公司B的系统、流程能力没有改进，没法有效驱动业务，结果是对有些大客户的服务造成影响。大客户强势反弹，制造了很多噪音，公司A的高层不得不深度介入，连续几个月跟客户电话会议，一周两三次，整个计划和供应链陷入危机管理状态。

公司A认识到，对于公司B的备件计划，不能简单地改变当前做法，而是要提高公司B的计划能力，才能改变他们的现行做法。能力提升主要表现在几个方面：

（1）在系统上，围绕公司B的业务，按照公司A的方式构建计划系统和设置ERP，比如在计划系统里录入需求历史、BOM表等。这样，计划员就不用完全依赖工程师做计划。

（2）在流程上，加强需求端与供应端的对接，建立计划团队与销售和客服工程师的定期、不定期沟通机制，确保及早获知需求异动信息，为供应链争取更充分的响应时间。

（3）在员工上，系统培训公司B计划团队，提高他们的计划水平和决策能力。系统、流程和员工的能力提高了，公司A的成套方法论就慢慢地被公司B的业务所接受，相应的绩效也自然提高了。

限于篇幅，这里不再细表。我想说的是，能力提升是个漫长而艰巨的过程。就公司B来说，试想想，物料料号就有上万个，光把采购前置期逐个确认、需求历史整理清楚，就得花几个月的时间。有些公司没有这个耐心，所以就一直在维持现状；而现有的做法呢，只能把你带到现在的水平。对于想更上层楼的公司来说，这是迫切需要打开的死结。