需求驱动的供应链，不可或缺的是主计划

企业终究是经济动物，所以，从经济效益出发我们总是希望构建“需求驱动的供应链”。

然而现实中，供应链的真正麻烦却经常是“需求驱不动的供应链”，——需求来了，对不起，供应链响应不了。需要注意的是，这种情况下，预测、库存策略往往并不是问题的核心(请参考: 预测是应对供应链弹性不足的方式之一)。问题的核心是，弹性准备与需求变化不匹配。

本篇讨论应对之道。

两个案例：冰墩墩、居仁堂

案例1：冰墩墩遭遇的瓶颈

得益于公开报道，我们有机会了解冰墩墩故事的前因后果(请参考：冰墩墩：当爆款遭遇弹性之困)。

一方面，提前备库策略的确被*使用，在奥运开幕前，硅胶外壳额外交货5万只(依据报道分析，这应该是之前两年的需求量)；另一方面，当冰墩墩成为顶流、市场需求暴增时，硅胶外壳能力卡死了整条供应链(月交货能力仅约3万只，且产能提升涉及到模具增加、甚至工艺和设备的重构)。

顶流总是伴随着舆情，错过就是错过。倘若强行升级工艺、设备，我猜夏天就会看到08年类似的吉祥物销售期结束但库存严重积压的报道。

结合后续新闻报道，还可以知道，遭遇供应瓶颈的是“摇一摇”而不是另两款摆件。那两款摆件的硅胶外壳供应商是有充足模具的，但可惜的是，顶流是“摇一摇”而不是摆件。

冰墩墩案例，是典型的供应链规划缺位，也即“供应弹性问题未被提前识别和应对”。案例中，供应链人尤其应该注意的是，硅胶模具成本其实仅仅万元左右，而模具准备不足造成的是错失千万以上的市场需求。

案例2：抗美援朝与居仁堂

后勤对于现代战争的支撑作用毋庸置疑。淮海战役有支前民众手推车，抗美援朝有全国炒面铁道兵。

相信也有多少人听说过“彭德怀大闹居仁堂”的故事。

有解放战争大兵团、大地域作战的经验，志愿军后勤供应的物资准备一定是有充分安排的。出问题的原因在于，李奇微所采取的“绞杀战”造成志愿军物资在漫长运输线上损失严重，这就造成，后方需要追加准备大量物资，这远超解放战争的经验。进一步，后方面对的并不仅仅是志愿军物资需求，于是供应矛盾爆发。

居仁堂的故事，其实是典型的供应链主计划决策问题，也即“弹性局限条件下的优先级决策”。对于供应链而言重点在于，是否及时有效地识别弹性局限和优先级冲突，是否及时有效地召集决策。

案例讨论：SCOR - Plan

所谓“需求驱动的供应链”，大致如下图所示：

这个环环相扣的流程设计(借助于ERP系统甚至扣得更紧)，偏重于日常运营层面，并没有为案例问题设计解决途径。甚至于，环环相扣拉长了决策链，反而带来整体上的更多惰性。

冰墩墩案例告诉我们：合适的备货策略是必要的但是不可能完全替代弹性问题的处理。弹性建设有成本有风险，备库策略一样有成本有风险，如何权衡？几万元的模具储备和上百万元的备库，你会怎么选？

居仁堂案例告诉我们：在需求评估中总是难免有超出经验的问题出现，预测不可能解决全部问题。当需求突变而弹性不足时，优先级决策必须尽快完成。谁来评估识别？谁来召集决策讨论？谁来决策？各级供应链各个职能都有多种需求需要面对，优先级问题却是全局性问题。

这些内容，都不是日常运营层面的供应链问题。正如供应链运作参考模型SCOR所描述的那样：

图中，总领全局的“Plan”，并不是“(日常运营层次的)需求驱动”，而是”端到端供应链规划“。端到端供应链规划，需要关注的焦点是上下游的不匹配及风险。

也即，在尝试构建“需求驱动的供应链”时就需要提前考虑：需求变化迟早会与供应链弹性产生冲突，如何建立合适的机制去识别、应对这种冲突？

应对：两个阶段的主计划工作

主计划职能，代表供应链处理“端到端供应链规划”问题。这是最常见的组织结构解决方案。

“供应链策略+主计划”，是另一种组织设计方案。具体而言，由供应链策略职能应对项目准备阶段的相关问题，由主计划职能应对项目上市阶段之后的相关问题。

但是无论有没有主计划职能，供应链都不能缺失“端到端供应链规划”的主计划思维。

（1）上市准备阶段的主计划工作

为了应对职能壁垒造成的市场响应能力弱化，企业流程体系设计中出现了强化项目管理(主要指新品导入项目)的趋势。反映这种趋势的企业流程如下图：

然而现实中，项目管理这个需要突出跨职能协调能力的职能，也经常演变成为新的职能本位主义代表。最突出的表现是，要么是时间压力原因、要么是经验能力问题，项目经理主要甚至仅仅聚焦于解决“有/无”问题，而淡漠甚至忽略上市之后的质量、供应风险问题。

跨职能项目管理团队、以及项目上市规范标准，是规避这一风险的基本方式。

在跨职能项目管理团队中，主计划的工作重点包括：

• 了解并把握目标市场的需求特性

• 了解并把握供应体系的能力特征、瓶颈

• 评估冲突和解决预案，并与团队共同完成决策

充分满足需求变化要求的弹性能力(包括风险规避能力)，总是需要成本的；反之，放弃弹性能力建设，本身就意味着放弃潜在的需求突增部分。所以，对于新品项目而言，供应链弹性能力是一个投资决策问题。

（2）上市之后的主计划工作

依据在新品上市准备阶段所掌握的瓶颈以及预案情况，主计划需要建立合适的监控体系，及时触发对应预案，或者，识别供需冲突风险、及时启动响应和决策流程，要么是及时启动弹性能力建设，要么是借助优先级决策渡过风险期。

依据不同的供应链瓶颈状态，主计划的工作重心会有不同。主要模式如下：

也即，主计划职能应当识别并聚焦于供应链瓶颈处、或者说供需冲突的焦点位置。

题外话：悲催主计划

如果主计划职能存在，但是又不具备对新品上市准备阶段的影响能力，那么，就经常会出现“悲催主计划”，如下图：

这种局面中，需求、生产、物料已经构成了相互拖累的稳定三角结构，任何需求变化都将很难得到有效及时响应。

此时的主计划，只能欲哭无泪。

如果想要避免这种悲催局面，要么是“防患未然”——有效影响新品项目上市准备阶段，要么是“亡羊补牢”——尽快完成供应链弹性评估，然后依据需求变化的紧迫程度逐步完成弹性问题决策。