供应链物流规划实践（一）：公司战略调整下的物流体系变化

场景一：公司战略调整下的物流体系变化

会议场景一：公司战略与经营计划的发布

集团发展大会上，集团公司总裁提出公司发展战略和公司年度经营计划，与物流相关几个部分：

公司战略方面：

1. 商业模式方面

在巩固和加强传统某离散型制造行业龙头地位的基础上，以“传统产品 + 租赁”的商业模式，全面布局新能源制造领域；

2. 销售与服务方面

以该行业销售渠道为依托建立电子商务平台，从传统制造业企业转变为“生产--销售--回收--再生--生产再利用”的闭合式的绿色循环综合服务商+适度的售后市场服务商；

3. 物流方面

以集团的物流资源为基础，拓展社会物流市场，在为集团降本增效的同时，为集团获得新的利润增长点。

经营计划方面：

1. 推进精益生产

统筹推进流程再造和精益生产。以流程再造项目拉动运营模式创新，通过对计划编制、生产组织、储存配送、产品追溯和服务等一系列子项目的实施，创新供应链运营模式。

2. 推进智能制造工程

大力推进智能制造工程。树立超前思维，融入互联网、物联网、大数据等应用，抓住发展机会，注重做好装备提升，提升制造水平。利用对标等工具和手段，加强对公司及各独立单元运行状态的分析和监控。

会议场景二：运营总监主持会议，物流规划项目组成立

集团运营总监分管公司供应链与物流体系建设，需要在年内优化物流体系，支撑公司的战略，该任务在集团公司立项，成立项目小组，由运营总监担任总负责人，任务交由供应链经理具体协调资源，聘请外部物流顾问作为支持，由物流公司起草并具体负责物流发展战略制定与实施年规划内完成。

会议场景三：确定集团公司战略方向与物流建设的关系

供应链经理联系物流公司，召开项目会议，会议决定集团与物流公司共同成立项目小组，集团的项目经理由供应链经理担任，物流公司的项目经理由综合管理部经理担任物流公司的项目经理，项目组成员分别有，运输部、规划部、仓储部等业务部门的经理。

当前阶段供应链经理面临几个主要问题：

1. 集团公司战略主要方向是什么？

2. 物流体系建设如何与公司战略关联？

3. 完成物流规划项目的步骤如何安排？

方法与技能

要点一：公司战略与物流战略的相关性

在公司战略制定之后通常会制定职能战略，职能战略将公司层战略细化成各职能领域的详细活动，例如市场营销、人力资源、财务等。运营和供应链战略应该详细说明生产特定产品所需的制造或服务流程，怎样选择和评价供应商，以及怎样配送产品。物流战略可以在供应链战略中，也可以独立出来。

上图中说明了公司层战略和职能层战略之间的关系。《Introduction to Operations and Supply Chain Management》的“战略模型的闭合循环”中，在职能层，管理人员应该能够采取一切具体的战略性行为（如，开发一个原材料x的欧洲货源地），并上溯到公司层战略（扩大我们欧洲业务的范围），最后归结到企业的使命陈述（在本行业内成为世界级的竞争者）。当各个层次的战略计划流程有机结合在一起的时候，这个组织便被称为具有卓越的战略结盟。

仍然以上述为例，企业的运营和供应链物流活动（以建立一个欧洲供应基地为目的）必须与市场营销、财务和人力资源活动（以扩展全球业务范围为目的）相匹配。实际上，所谓的职能层战略（如新产品开发、信息技术）应描述为交叉职能更为确切。因为支持职能战略活动的职责、职权和资源通常都分散在多个职能部门，其中，物流职能是非常重要的一个板块。

“不同的公司层战略导出的运营和供应链物流战略的比较”

要点二：公司战略如何分类

战略对于企业来说非常重要，它是企业组织中具体职能大方向制定的重要因素。

从物流角度来看，主要是关注企业战略对物流战略以及物流系统规划带来的影响。公司战略的分析是给物流战略规划来做一个前提条件的假设，以此来保证物流战略是符合企业制定的方向，否则，物流战略会和企业整体规划方向背离。那么为物流战略和物流系统规划投入的资源和成本都会造成浪费，因此企业战略是作为物流整个规划的顶层设计来考虑的。

而企业战略在大的方向上可以分为四种类型（战略分类方式有多种个，在多种分类方式中选取了参考Fred R.David的战略分类方式），第一种是一体化战略，第二种是加强型战略，第三种是多元化战略，第四种是防御型战略。

公司战略的分类

公司战略分类主要是从公司战略角度出发，包含了一些收购、并购的行为，而随着公司不同的战略方向制定后，随之物流的目标和方向也发生着变化，我们将公司战略分类作为顶层，向下分析各个战略分类方向给物流带来的影响。

1、一体化战略（Integration Strategies）

一体化战略又分为三个方向，第一个方向是前向一体化，第二个方向是后向一体化，第三个方向是横向一体化。所有的一体化的战略都是收购某些与自身企业相关的对象。或者说提高企业对于某些影响自身发展的对象的控制权。

从供应链的角度来看，前向一体化主要是指企业收购或者控制分销商和零售商，前向一体化里对零售分销商进行控制主要是发生在供应链的前端，与客户订单，客户分布位置，包括库存整体的结构等要素相关，这些要素同时又是供应链后端物流结构的支撑，作为其特征变化的重要分析对象。

后向一体化主要是对供应商的调整，其目的是细化整个企业的后勤保障，我们通常在生产所涉及的精益物流中都会提到对供应商包装的标准化和对供应商时效调整，包括JIT的运作。因此后向一体化主要是针对生产型的企业，优化生产型企业后端的成本控制，提升生产型企业后端的供应效率。

横向一体化主要是从竞争视角切入的，有很多的企业收购自己的竞争对手来扩大自身的生产能力的例子，采用这种战略的企业借助生产能力的提高扩大后端的销售市场，因此横向一体化对整体标准化的扩展和市场销售量的扩张都有影响，其影响的因素也会涉及到整体的订单、库存、标准化。而物流规划也都要去考虑横向一体化所影响的这些因素。

2、加强型战略（Intensive Strategies）

加强型战略从市场的角度进行区分的话可以分为两种，第一种是对市场的渗透，第二种是对市场的开发。市场渗透相对来说是在现有的市场环境和范围里面来增加销量，采用此种类型的加强型战略会使得企业整体市场扩张的速度相对较快，简单的说，市场渗透的加强型战略是企业在现有的市场范围里设置一个增长率，然后按这个增长率来进行规划的，因此这种战略相对来说更加的平稳。

而市场开发指的是对不属于现有的市场进行开发，其涉及的不确定因素相对较多，采用此种战略的企业市场增长率的随机性会加大，具有不可控的因素在其中，采用市场开发的加强型战略的企业更多地会要求强调灵活性的物流体系规划。

3、多元化战略（Diversification Strategies）

多元化的战略是指针对产品相关性的多元化，相关性的多元化是在相同的产品类型下增加相同类型的产品，当增加相同类型的产品时对整体供应链的收益和结构不会带来太大的变化，相应的产品属性也不会发生太大变化，这种战略不会带来比如常规性的产品向特殊种类的产品转化，如常规品向危化品转变，一般来说，一旦涉及到这种类型的转换会对产品的包装和整个的物流体系带来影响。

因此产品相关性的多元化对于物流体系的变化来说相对较小，如果是不相关产品的扩张，可能会造成非常大的影响，变动的大小需根据具体情况而定。在此我们主要想强调的是如果整体的产品属性发生了变化，那么物流体系规划中对于整体的运输和仓储都要单独考虑，分析这些产品的运输和仓储是在一个物流体系里面完成，还是在两个甚至更多的物流体系里完成。

4、防御型战略（Defensive Strategies）

防御型战略对企业来讲是主要是达到降本，裁员，或者减少人员作业等目的，这种类型通常是通过流程的优化以及物流网络的规划来对企业的成本和人员、设备等进行控制，提高人员整体作业效率来达到减少人员数量和成本的目的。

要点三：不同公司战略方向下的物流特征变化

在分析完企业战略的不同类型之后我们来看企业战略如何导向物流战略，总的来说，企业战略的分析主要是对企业整体的定位和诊断，同时结合企业从现在到未来的供应链结构变化，再看企业经营什么样的业务类型，是主营生产型业务，还是主营零售分销或者是采购贸易业务，又或者是主营物流业务，确定不同业务类型对物流规划的需求方向。

所以说企业战略分析是对企业整体的物流规划前提做一个诊断，然后通过这个诊断结合供应链环境和企业的主营业务类型来看该企业的物流战略应该如何去定义。（下一节会详细介绍）

如上图中，所有的战略方向都会给物流体系一个目标和方向，而对于物流体系来说，虽然方向不同，但都只会在几个物流因子中变化，这几个物流因子（变量）是“时间、空间、数量、质量、资源”，后续我们再详细介绍这几个变量是怎样随目标的变化而变化。在这几个变量下会形成无穷的物流形态，这也就是物流是一个复杂系统的原因所在。

要点四：公司战略到物流发展战略分类

具体地讲，物流战略也可以分为三类。

第一类是全局性的规划，如果企业实行全局性的战略，并且整体分析之后发现企业的主营业务类型变化很大，比如是由主营生产型业务走向分销型业务，由主营分销型业务走向主营物流型业务等等。在发生这种重大变化的时候，企业肯定要做全局性的物流战略改善。

第二类是结构性的规划调整，如果企业市场战略的实施来大量客户的增长和分布，甚至是企业主营业务类型的升级，例如从线下经营走向线下和线上相结合的O2O的形式，此时整个企业的物流网络结构可能发生变化，因此需要一个更加完善的物流网络结构来支撑企业业务的发展，或者说是战略的转型，这就叫做结构性的规划调整。

第三类是功能性的战略规划，功能性的战略规划主要是指在局部如何提高仓储运作的能力或者是运输作业的能力等等，这些对于整体物流系统规划来讲是要做功能性的战略调整。还有一些是做基础性的战略调整，例如有些企业的信息化要求传统设备往智能化设备的方向走 。

这里我们通过引入两个概念“物流战略（Ls）”和“战略物流（Sl）”来说明物流在战略层面两个不同的作用。

“Donald.Walters在《Global Logistics and Distribution Planning》曾提出”

传统上，制定物流战略是从公司的全局战略着手，然后确定物流战略，使公司实现它们的目标。因此，物流被认为是一个功能支持系统和一种全球战略工具；物流战略应该是一个全面战略的子集。在许多领域中，供应链中物料和商品流的控制是成功的关键因素，还有另外一种说法，物流，像营销和信息等其他功能一样，也开辟了新的战略行动路线。

为了制定新的战略路线，企业需要颠覆传统方法，考虑战略物流而不是物流战略。

在上述“物流战略”与“战略物流”的比较中举两个例子：

成本控制

物流战略：减少物流成本

家乐福放弃了直接从供应商向零售网络系统性供货的方式。为了减少供应链成本，家乐福的物流供应商通过直接换装，将货物直接配送给零售商。家乐福也决定取消215个法国超市的服装、鞋子库存，用单一仓库来代替。这个仓库有22万平方米，由一个物流供应商来经营，最终每家店铺的库存量从几周下降到几天，并且从仓库每天进行配送（每家店铺使用一辆卡车）。

因此，各个连锁店的产品销售范围和本地的气候以及流行趋势直接相关联。

战略物流：通过物流减少总成本

卡西诺(Casino)，一个大型法国零售商，没有任何鲜活产品库存。每天中午，它的分店发送订单到中心信息系统。信息得到确认后，订单在下午2点被发送到供应商优诺（Yoplait）处。然后，优诺在第二天凌晨5点将货物送到卡西诺当地仓库，这些仓库是直接换装的地方。第二天下午4点，货物分拣后配送给商店。

在汽车行业，物流通过减少供应商数量实现外部流动控制，已经成功地减少了供应成本。雷诺公司有大约150家优先供应商，这些供应商的标准比ISO标准更严格，而且都能采用JIT方式供货，结果是配送质量和数量方面的控制工作完全可以消除。

模拟案例在本节中的分析 

模拟案例中，对于公司战略部分，初步可以分析出以下三个方面与物流体系建设相关：

第一，集团公司将通过“传统产品+租赁”的模式，并布局新能源制造领域，说明公司在向相关产品多元化的战略方向上推进，物流系统中将对各个物流因子带来全新的改变，只是，通过实际情况观察，新业务发展需要一定的周期，因此，对于物流体系建设中适应性（爆发性增长）的要求相对较低，可以在原有体系的优化上逐步增加新业务的内容。

第二，向电子商务平台发展，这是典型的传统行业向电商融合的转型方向，对物流因子中的各个变量都会有和之前的物流体系发生颠覆性的变化，究竟是整合还是独立形成一套物流体系，需要结合订单量、客户服务要求等方面进行调研后，在物流网络规划的部分再作进一步做分析。

第三，公司向绿色循环综合服务商+适度的售后市场服务商方向推进，其中涉及到逆向物流部分，逆向物流体系中从货物属性到物流体系的搭建也需要对各个要素进行重新定位和分析，逆向物流的体系是否和原有的物流网络进行整合，里面所涉及到的作业流程等内容，和行业规范、公司的成本和效率要求密切相关。

另外，公司正式成立物流规划项目组，由集团和物流公司和物流咨询顾问协同，在年内完成该项目。

连载文章说明：

我们将连载发布关于企业物流物流规划的文章，文章中以一个公司的全局物流规划项目为例，从公司战略的制定到构建匹配的物流战略与物流体系的视角进行描述（其中包含了公司战略的制定下的物流体系变化、供应链物流结构的搭建、绩效的构建等结构性的内容，也包含各个功能性的物流要素规划方法，如物流网络规划、仓储规划、物流园区/基地规划等）。

通过模拟一个公司对于物流体系建设，整个过程从立项到提出解决方案并实施，以构建场景（例如，项目会议）的方式针对性的提出问题，引入方法论和物流相关专业知识，最终得到问题解决。同时，过程中会引出工具的使用，推荐相应的相关书目以供学习，并结合经典案例与实践案例，让物流规划从方法到落地更加容易理解。

场景结构与名称可能会做调整

模拟集团公司背景

行业：某离散型制造企业；

公司营收：规模200亿，增长速度20%；

下属子公司：集团有物流公司；

物流公司营收：10亿。

以上为连载文章的结构和背景说明。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场