看美国两家卖菜的公司如何分别成为3PL和供应链的王者

资源是什么，凡是可以利用的一切人、财、物均是资源。

有些资源是属于自己的，但不一定能够为你自己所掌控；有些资源是外物，是否可以掌控需要看你的能力。

对于很多企业而言，资源是第一考虑的事情，因此资源是掌握在自己手里还是整合资源是战略级的问题。

现在来看，任何事情没有绝对的对与错，就像是三方物流就一定好吗？不一定！

心比天高命比纸薄，是芸芸众生的常态，我们可以在看着那些所谓云端的人重重衰落之后，说一句“我早就知道是这样了”，但是依然掩饰不住那种羡慕，这也是常态！

我们痛恨贪腐，却在一定程度上在内心中充斥着对这些东西的向往，这其实就是对于资源的渴望！

在物流领域，到底是自建还是采用3PL的模式，其实就是对于资源掌控的一种现实选择状态！

一项资源首先要判断到底是否是支撑你未来发展的核心资源，如果不是或者是当前还不是，至少这个当前不是一年两年的话，那就尽量不要自建！

判断一项资源是否是核心资源最有效的方式就是“算账”，但，我们往往很多人更是通过拍脑袋或者想象，也就是通常的“我认为”，这是很可怕的一件事情！

要把账算的清清楚楚，从收入到各项支出，都要弄明白，在这个其中尽量少的假设，要做好调研，但是调研是个技术活也是个麻烦活儿，即使再麻烦，这也是很有必要的，我们欺骗自己往往是在这里，随便找了点东西，并没有多少人真正认真的做了调研或者比对，最终造成重大的失真，为未来企业的决策带来不可估量的损失！

但无论怎么调研，即使数据再真实，也还是需要假设，尤其是对于风险预估更是要有假设，收入的增加与减少、成本的增加与减少，以及还有哪些不可控的因素，寻找到风险因子，为风险因子设定一定的变动量，通过变动量来看收入和成本、回报年限的变化，找到自己最高值和最低值，以及自己到底能承受什么样的风险压力，是否有可以变通的方式或者是面对风险是否有解决方案？

中国现在一提到无车承运人或者网络货运都会提到罗宾逊，这个是否有意义呢？

当然有，但是意义不大！

因为市场不成熟，变量太大，所以不会有企业真正走上这条道路，即使是满帮、货拉拉这些企业都一样，不过是传统的黄牛披上了互联网的外衣，最后沦为了开票公司而已！

在霉国，罗宾逊有将近两万人，其中小一半是技术人员，另一半是客服代表+销售代表的决策，还有小一半是操作人员，他们是有自己的分拨场地和仓库的！

另一家霉国的公司叫西斯科，这是中国生鲜供应链一直念念不忘的一家公司，任何一家中国的生鲜电商公司都希望把自己对标成西斯科这样的公司，我想说的却是罗宾逊和西斯科的底层其实是一样的，这哥俩都是卖菜的！

罗宾逊成立于2006年，最早就是卖菜的；西斯科成立于1969年，是个农场主成立的。

哥俩从70年代开始都为沃尔玛供应各种果蔬，但是走着走着，就开始了分道扬镳，罗宾逊自己有车，给沃尔玛送货的过程中，发现自己的货物不够，就让周边的农户利用自己的车送货，这样能够节省成本，等到了后来，货物多了就开始找车送货，送着送着，最后变成了车辆的整合商！

2020年罗宾逊的营业额是150多亿美金，其中有至少百分之二十是果蔬，这部分一直都是它的利润奶牛，其他的也赚钱但更多的是规模性收益；

西斯科从成立之后给沃尔玛供货，供着供着发现自己的规模比较小，干脆联合了七八个农场主交换股份把自己整成了上市公司，有了钱又开始收购农场和食品公司，不仅仅是给沃尔玛供货了，还有各类的餐饮店供货，在供货的过程中，他觉得物流很重要，干脆自己在各地买地建仓库，自己购买运输车辆！

最后，西斯科生生的把自己搞成了供应链公司！

可是，奇怪的是，两个都是以果蔬作为底层起家的人，一个把自己干成了世界性的物流公司，一个是把自己搞成了全世界最令人羡慕的供应链公司，可是呢？

以物流出名的罗宾逊却是全世界最大的无车承运人公司；

而已供应链出名的西斯科却是一直都坚持着自建物流体系！

是不是有些匪夷所思的感觉？

这其实就是算账后的结果，对于前端的不完全掌控使得罗宾逊只能是租车；而能够通过资本纽带贯穿的西斯科是完全可控的一种模式，要求成本一直持续优化，所以采取自建物流是必然的选择！

想通过这两家公司说明一下，这个世界没有觉得的对与错，对于资源的掌控是要根据自己的业务需要来展开的！

所以，一味地吹嘘3PL如何如何好，要看发展战略、时间、未来、稳定性，最主要的是要把帐算明白！

而今天这么多中国的网货公司都号称要打造中国的罗宾逊；而中国的生鲜企业动不动就是要做中国的西斯科，就连盒马又开始说要打造自己的供应链了，你看好吗？