电商大促管理：如何做好供应链和物流PM

作者介绍：

毕业于香港理工大学。深耕供应链和物流解决方案多年，目前做跨境电商。供应链是六便士，文学是月亮。欢迎关注微信公众号【 来自星星的tina 】

引言

电商供应链大促管理专题来了。电商经常有大大小小的促销。日常的精细化运营和沉淀经常是为了大促的厚积薄发。虽然现在促销日常化了，大促的战报也不像以前那么锣鼓震天了，但是大促仍然是检验运营能力的时候。做大促既要有平常心，也需要像管理一个几十人的团队的一样来组织。

作者本人做过大大小小促销的供应链计划PM (Project Manager)、行业解决方案PM，包括支持几十亿GMV上亿件备货的大促；也做过十几亿大促的供应链和物流的总PM。最后结果都是不错的。那么今天就写一写如何做好一个大促供应链和物流总PM吧。主要8部分内容：

1. 组建团队：项目组成员；项目PM；职能团队。

2. 确定项目KPI:成本收入相关的单量，P&L；体验相关的时效。

3. 排兵布阵(各团队事项模块): 大促各部门主要事项; 项目milestone和时间规划表举例；

4. 大促前Check list：通用的check list表头；check list举例- 物流服务保障；各部门check list的详细事项；Check list进展追踪。

5. 大促前的预案 （含预售预热时期）

6. 大促中值班安排& 协同

7. 大促中的异常处理（情报中心）

8. 大促后的收尾和复盘

大促也是一个项目，所以也属于项目管理的范畴，通用的项目管理方案，我就不会详细说了。本文的可读之处：既有一些实用的普适于所有项目管理的方法和思路，又有电商大促管理的专有内容。

1组建团队

A 项目组成员

做项目首先是需要人，各个团队的leader会派人，重要的项目PM可以自己指定人或者向leader要人。

项目团队与日常团队有相同也有区别。

• 项目团队有比较强的目标导向，结果通常有明确的数字KPI。比如大促的GMV达成，单量预测准确率，出库及时率，全链路时效提升，消费者体验等。而日常团队可能更多用OKR来衡量。

• 项目团队成员是临时的，与PM并没有上下级的汇报关系。所以成员“行胜于言”这一点很重要，因为项目每一个行动都有严格的时间点。行是做事，言是说话。

• 项目团队成员间的合作更加紧密。在日常中可能不同的人或者不同的小团队会负责不同的事情，有的时候并没有太多关联。但是项目团队中每个人需要通力合作，确保项目目标的完成。

日常团队的领导有可能是，硬权力型，情感型，能力型，目标型，通常是其中几点的结合。项目团队虽然也要情感，但更多是能力型+目标型。

B 项目PM

而项目PM呢？有时候做项目就像在创业。项目PM是整个项目团队的第一负责人，作为创业者，想要项目成功，你要倾其所有。你不能因为遇到问题而觉得当初选的项目或者选的人不对，因为一个紧急项目通常无法临时换人，而创业就是遇到问题解决问题。别人做不好的事你要教会他们做，在紧急时刻你要自己做。它是你的事，你就是那个最终为项目成败负责的人。“不要让你的队友失败”，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这一点，不管是日常领导者还是项目领导者，都是共通的。

C 职能团队

除了供应链和物流外，还有横向保障团队。

供应链相关职能团队：生意计划、物流计划、单量预测（其实也属于物流计划的一部分，但是因为单量预测在大促很重要且做的事情多，所以单独放出来）仓储运营、配送运营、物流关检务、行业物流解决方案。

横向保障团队：消费者体验、服务保障、产品保障、技术保障、数据保障、财务、结算、法务、PR.

没有完美的个人，但是可以有完美的团队。特别是供应链和物流各部门在大促中都是环环相扣的。我挺喜欢读历史，熟读西汉史。楚汉争霸也是史学家都很爱讲的故事。

项羽年轻气盛，一世英雄，有力拔山兮气盖世的本事，有破釜沉舟的魄力，重情重义。他却没有人可用，什么都靠自己。唯一的谋士范增，因为刘邦的阴谋挑拨而被项羽气走了。

刘邦的口头禅就是“为之奈何？”（怎么办呢？），但是他有人，善于用人，愿意听意见，还有三个厉害的人：运筹帷幄，决胜于千里之外，靠的是张良；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，靠的是萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，靠的是韩信。

2确定项目KPI

对于生意端，大促最主要的KPI是GMV的达成率。

对于供应链和物流端，最主要是2个KPI:

• 一是与成本收入相关的，单量达成率：单量预测准了，可以降本增收提效；达成率低了，浪费资源和人力；达成超预期太多，又有时效的问题。对于自营的仓，还需要分析P&L.

• 二是与消费者体验相关的，全链路时效。全链路时效 = 仓库出库时效 + 线路配送时效。出库时效日常可能是24小时或者根据截单时间来，大促需要根据各仓单量来定。有必要的话，根据日常和大促单量预测把仓库分类：超大仓、大仓、中仓、小仓。并不是根据单量大小等比安排更多的人就能同样的时间出库了，所以四种类型的仓库都有不一样的出库KPI目标。以下图为例：

假设促销日期（订单支付日期）是2022/9/9 ~ 9/113天，超大仓、大仓、中仓、小仓这3天的仓库出库目标分别是4/3/3, 3/2/2/, 2/2/2, 2/1/1，以超大仓的4/3/3为例，其它以此类推：

超大仓 4/3/3：

• 9号0点至24点的订单，12号24 点前完成仓配交接；

• 10号0点至24点的订单，12号24 点前完成仓配交接；

• 11号0点至24点的订单，12号24点前完成仓配交接。

至于超大、大、中、小仓分别要怎么定义，并没有一个绝对值。根据实际情况来定义。体量大的可能几百万单的才算是大仓或者超大仓。

还有一些其它的辅助KPI，比如体验不降级，丢失破损率等。可以参考之前的KPI系列文章。回顾：OKR/ KPI系列：电商物流供应链

3排兵布阵：事项模块 & 时间表

有了KPI，有了团队之后，就开始排兵布阵，也列出各团队要做的主要事项模块，这时候不需要很详细，也不需要列出所有的事情，因为后面还要做check list.

A  大促各部门主要事项

• 哪些是此次大促的部门重点事项：每个部门1~2个重中之重不能太多：每次大促的重点，或者是之前有出过问题。

• 哪些又是此次大促的特别关注事项：也就是只有这次有其他时候没有的。比如夏季促销时，针对新品的盘货清单、物流创新解决方案、新品的备案等。

下图列出了电商大促，供应链和物流部门的主要事项：

B  举例：项目milestone和时间规划表

同时，可以列出项目的milestone, 主要事项和对应的完成时间点，可以用甘特图表示，也可以只是简单的主要事件时间表。如果准备时间比较短的大促，也可以不用。

以下做一个主要事项和进度举例（不是列出所有职能部门的主要事项和精确对应时间，只是格式的举例子，不仅可以用于大促项目管理，也可以用于其它项目管理）。可以简单地用“已完成”和“未完成”的进度来表示，一目了然。这个格式简单，我做项目管理时比较常用。

更复杂一点的进度表，可以用甘特图的突出XX%的进度。不过我个人认为这个有些形式大于实质，维护起来也比较耗时，我自己一般不会用。

还有比较常用的，就是做个简单的milestone图，PPT有很多格式可以选择。这种也比较常用。

4大促前的check list

列出了各团队事项模块后，就要做详细的行动清单了，也就是check list，不管是大促管理还是其它项目，checklist我是一定会用的。我会一开始就列出所有想到的可能要做的事项，然后做一些不必要的删减。

A  通用的check list表头

这个表头不仅大促管理可以用，其它项目管理也可以用。我之前在外企时有专门做项目管理的系统工具，和check list其实也差不多，不过要填的东西太多了，非常繁琐，还是没有表格好用。

• Function:即对应的部门。

• 责任人: 一般只需要写各部门对应的项目子PM就可以。详细的时候也可以放RACI, 即：Responsible直接负责人, Accountable向上一级责任人, Consult咨询人, Inform需要被通知人。不过一般不需要整这么复杂。

• 跟进事项/目前进展/下一步action：每一件需要跟进的事项，现在的进度，下一步需要做什么，分别用一两句话概括。

• 风险点：已经出现或者潜在的风险概括。

• 风险等级：H高，M中等，L无风险

• 是否本次大促特有：Y/N，也就是只有这次大促才有的事项。

• 开始时间/计划完成时间/实际完成时间：根据大促开始时间，先倒推需要完成（计划完成）时间，再看做这个事情要多久就知道开始时间了。

• 完成状态：主要三种，done已完成，on-going正在进行中，not start还未开始。

B  check list举例：物流服务保障

因为我一直都在讲供应链和物流，那么大促check list就举一个不一样的例子吧，比如物流服务保障。

C  各部门check list的详细事项

大概说一下每个部门在大促期间需要跟进的具体事项吧。

• 计划供应链：全链路入库节奏制定，全链路入库跟货，盘货-备货满足率追踪，新品list和量，效期规则，时效表达规则，时效页面表达调整，物流整体KPI(X天发货X天签收99.5%，P&L)，整理异常处理和分工流程。

• 单量预测：整体分业务线，分通路单量，分仓分口岸单量，分仓分口岸保证金GMV，特殊品单量。

• 行业物流解决方案：物流解决方案创新，重点商家特殊品物流需求收集，重点商家计划和物流方案跟进，行业数据需求。

• 仓储运营：资源保障确保，最晚到港时间确定，仓库收/发货能力，仓库出库时效确定，库存盘点安排，效期下架操作完成，包材储备量，特殊品包装，出库履行监控。

• 配送运营：仓配交接事项确认，特殊商品的配送/包装方案，电子面单余额确认，线路报价系统配置，配送时效确认。

• 关检务：税金担保，保证金异常监控，各口岸活动报备问题、赠品，口岸单量披露，新品商品备案，通关风险清障，异常场景关务业务预案梳理。

• 消费者体验和服务保障：商家对消费者发货规则， 商家推单要求/送货要求，承诺时效必赔情况（是否下线是否调整）， 系统功能调整（邮关转跨境等）， 库存相关， 快递派送时效是否有特殊（比如延迟）， 其他（如冰冻期/特殊区域等是否有特殊情况需要预警商家）， 特价秒杀备案要求， 投诉相关（如业务无特殊要求将维持日常判责规则），提醒商家及时发货/到港，设置自动流转提醒，邮关转跨境新商家提醒，服务人力保障。

• 产品保障：需要保障的产品功能，系统功能降级（什么会降级)潜在影响，方案，时效分层+表达的技术/产品支持：技术是否支持时效调整，每天是否可加不一样的时效。

• 技术保障：封网时间确定，全口岸压测方案，单量发放，系统功能降级的潜在影响，审单异常，配置项检查，超大仓驻场支持，常见问题梳理。

• 数据保障（BI）: 单量预测支持，KPI设定数据支持，小时报，日报，活动结束后与历史促销数据对比，确认机器人内容，行业重点商家数据需求（时效，物流履行，破损，投诉率等)，尾单物流履行，项目其它数据支持和需求.

• 财务和结算：保证金审批，项目预算保障，税金支持以及商家结算问题，商家欠费清单，其它。

• 法务和PR: 法务和PR相关。

D  Check list进展追踪

在大促开始时，一般都是项目周会形式更新各事项进展。进入大促前期，可能一周2次也有可能是日会，根据实际情况安排。重要事项的进展和异常需要随时更新。不管是大促还是其他项目，遇到问题解决问题，但是当PM和项目组无法解决的，该升级时就升级，不要把火球一直hold在自己手里，不然就有可能把本来可以通过升级渠道解决的问题，到了最后一刻解决不了或者要花费很大的成本才能解决。

5大促前的预案（含预售预热时期) 

需要对异常情况提前做好预案，还要进行沙盘推演。有时候做了很多预案，但是活动异常顺利，一个也没用上；有时候却全部都用上了，可能还不够，仍然会出现突发紧急情况。比较大类的异常及预案：

A 单量超预期，时效无法达成的风险（含根据预售预热加购情况推导）。作者做过十几亿大促供应链和物流的总PM， 并且因为流量猛涨单量达成160%的情况下，仍然保持了很好的时效并且消费者体验更好，异常数据更低。就是因为提前做好了充分准备。

需要将每个环节的人员都盘点出来，可以看出来包装是可以要很多临时工的，而其他环节可能更多需要的正式工。通过安排正式工和临时工的比例，提前与外包公司确认比如提前2天仍然可以加人，不至于太被动。根据预热情况调整班次加、夜班、加临时机台。如果加人加资源加夜班仍然不能解决，那么就只能加时效了。

备注：以上数字是作者随机数模拟

B 批量货物滞留或者晚到，无法在大促前上架的风险。为了更多的生意，不管是为了平台还是为了卖家，一般晚到的货是尽量要收的。其实这个时候没有什么方案，就是要求尽人事，想尽办法调配出人手和空间，收货理货上架，在系统上让在途库存变成可售库存。

C 清关异常。这是跨境保税模式下可能会发生的。清关异常可能是特价或者赠品没有提前报备好，海关限流、自动流转变成了人工审单导致下发速度慢，也有可能是其它原因。跨境的订单需要三单合一和对碰（交易单，支付单，物流单），整个订单流转顺序是：卖家支付– 卖家推单 – 预报关 –仓内作业 – 自动称重 – 清关 – 配送揽收 – 末端配送。所以如果清关异常，订单可能都无法下发仓库，也无法转交配送，仓库和配送只能干等，不仅浪费资源还达不成时效。

图例：大促清关异常发生的节点

D 未知风险的升级机制。比如舆情风险等，其它问题影响订单了。定义个别事件还是批量事件，对于批量事情或者有舆情风险的事件，设定升级机制，例如：子PM 0.5小时升级至主管和总PM，总PM 0.5小时内升级至更高管理层，0.5小时内响应，2小时内出解决方案，4小时内解决。

6大促中值班安排 & 协同

前面说了，生意端是1天的大促，供应链和物流端可能是一周。虽然现在大促没有以前那么累了，不太需要天天熬到大半夜或者通宵了，但还是需要每天都有值班安排。

主要是3类协同：

• 供应链与与生意端的协同。与行业、营销端的GMV协同。根据流量、加购UV, 加购转化，IPVUV, 行业间结构等，GMV达成情况，调整单量预测。

• 物流供应链之间的协同。根据单量预测，物流仓内部，物流各仓之间，进行资源的调配。

• 物流供应链与计划供应链的协同。根据单量调整和资源的情况，看是否需要进行时效调整，需要配置好几点进行波次能力调整，几点恢复正常。

7大促中的异常处理（情报中心）

主要有四种异常：异常节点追踪，订单履行追踪，滞留追踪，超时赔付。

有数据看板就用数据看板，没有就用表格，设计好表头。

定义好每种异常追踪的责任人和时间段，这个和checklist有一点像，又不完全一样。最重要的是，需要定义每条异常的优先级 & 解决人 & 解决时间。每天或者XX小时就发出异常情况汇总，highlight需要PM和管理层的关注点。

8大促后的收尾和复盘

活动收尾主要是尾单处理。时效的目标经常会以99.5%或者99.9%来看数据，但是还是剩下的0.05%也是需要处理的。如果1000万单的话，0.5%的尾单就是5万单，体量还是很大的。针对这些发起体验性的主动赔付，比如承诺时效+X天（X可以定义）的，或者针对物流详情停滞X天，服务团队代消费者和卖家主动发起投诉，并主动赔付。

供应链和物流的大促复盘，主要是围绕KPI达成情况。主要是单量、时效、P&L。还有消费者体验（投诉、退款、破损等）、行业解决方案等。

1. 数据呈现：达成情况，同比和环比对比。大盘情况，分仓分行业情况等。这个就没什么好讲了，可以画很多好看的图出来。

2. 分析原因并为后续沉淀：不管是好还是不好。比如，我做总PM的一个大促，虽然GMV和单量大幅度超预测，但是时效却更好，消费者体验数据也持平有些甚至更好。为什么能更好？有什么可以为后续沉淀的？分析下来，发现：

• 一是仓库出库，超大仓和两个大仓实际都是以170%计划产能出库。又为什么能超计划产产能出库呢？因为作了充分的准备，预热前加人，预热中根据最新预测紧急安排倒班加临时机台。当然，仓库在提报计划产能时本身也留了些余地。

• 二是配送优化。超大仓和大仓接入了顺丰，大件接入了德邦，其他做了江浙沪直发，全部订单的15%提升了0.5~1天的时效。

• 三是尾单清理足够重视，每个仓的几千单都是单独拉成员主动清理。

c. 做得好的highlight和做得不足的lowlight，以及后续改善计划。

大促复盘和其他总结差不多，用事实说话，具体呈现考验的也是总结和汇报能力，就无法一一细写了。