物料计划的核心价值：双向减震

供应链计划领域主要包括主计划(参见：需求驱动的供应链，不可或缺的是主计划)、需求计划(参见：需求计划核心任务：模式识别)、生产计划(参见：生产计划：平衡的艺术，生产计划 续：半成品轮转计划)、物料计划等功能。

在供应链计划体系中，物料计划对物料需求、物料主数据负责，然而，这些事务性工作的终极目标是确保物料供应的可靠性。基于供应链所面对的诸多现实挑战，必须要意识到，物料计划的核心价值在于“双向减震”。

工厂产出的理论上限由产能规划决定，而现实产出水平则更多地取决于物料供应，尤其是波动、增长等真实复杂需求环境下的长期物料供应能力。

甚至可以这么认为：工厂产出的弹性，主要取决于物料供应弹性，——这也正是“双向减震”必要性的最根本原因。

为什么需要“双向减震”？

无论是自家工厂还是供应商工厂，供应链都不能默认其需求/产出是绝对稳定可靠的。此外，更重要的是，如果需求水平处在变动趋势下，那么弹性问题就需要得到物料计划的格外关注。

供应链人请切记：所有常用ERP软件，都不会也做不到主动考虑标准交期的稳定性、供应弹性等现实问题。这类问题只能系统外考虑。

“供应端减震”，是指需要尽量避免供应能力波动带给工厂产出的冲击。这一点很容易理解。

所谓“供应能力波动”，也即供应商不能按照既定承诺完成物料供应保障。供应能力波动，通常直观体现为供应商交期承诺的不靠谱、不稳定。

什么时候需要考虑“供应端减震”？包括但不限于以下情况：

（1）供应商能力相对薄弱。

行业成熟度偏低，或者，基于成本考量而选择的低成本供应商，往往都蕴含着供应商能力风险。这时，由于供应商能力不足或者不稳定，在质量控制、瓶颈工序设备稳定度等诸环节都有可能出现异常，从而造成其有效产出不稳定，并最终体现为交期承诺不靠谱。

小型机加工、注塑等行业，此类问题比较集中、常见。

（2）强势供应商。

有时候供应商更为强势，这并非是天方夜谭。在强势供应商眼中，你的需求并不具有很高优先级，因此，供应商会基于其自身利益考量而拒绝在供应弹性上给你足够承诺，甚至于，在特殊时期还会主动牺牲对你的供应而优先保障其重点客户。

电子、电气行业品牌供应商，PCBA、芯片等行业，此类问题比较多见。

（3）运输风险，尤其是国际运输。

新冠疫情已经改变了这个世界。2020年之前，供应链国际化还曾是一个热点话题，并且被作为供应链优势来源之一。而现在，这一点几乎已经成为劣势。

我们无法去预测国际政治经济形势的变化，但是我们却必须学会如何去应对这其中的供应链风险。

“需求端减震”，也即需要尽量减少需求波动/变化带给供应端的冲击。这一点往往是实践中容易被忽略的。

需要充分意识到，弹性问题对所有工厂都现实存在，差别仅仅在于程度。超出弹性能力的需求冲击，经常会反噬自己；另一方面，有效过滤不必要的波动，则是保持供应链网络长期健康的重要基础。

换句话说，“需求端减震”的实质目的在于，避免因为需求冲击超出供应能力瓶颈而遭到反噬。供应能力瓶颈，通常直观体现为供应商标准交期的不稳定。

什么时候需要考虑“需求端减震”？

首先，取决于供应商弹性瓶颈的识别。——有时，它被简化为供应商弹性承诺，但司马仍然强烈建议你一定要仔细确认该承诺的各种隐性前提条件。

其次，当存在供应商弹性瓶颈时，需注意以下情形（包括但不限于）：

（1）需求趋势变化超出弹性瓶颈，尤其是当供应商标准交期是“优化交期”时。

弹性建设是需要时间的。请参见：供应商交期稳定性：产能弹性评估

对物料计划而言尤其重要的是，当我们讨论需求增长，适用的供应商交期就不再是优化交期、而是完整提前期。原因在于，供应商优化交期通常都是基于稳态业务的，增长问题并不会默认被提前考虑。请参见：供应商交期优化：逻辑

（2）需求波动幅度超出弹性瓶颈。

稳态业务(波动、但是没有趋势性变化)中我们也经常可以识别出季节波动。当波动幅度超出弹性瓶颈时，其涵义是，如果没有提前准备，那么旺季到来时的订单必然会遭遇到交期延长。

“供应端减震” + “需求端减震”，这就是所谓的“双向减震”。

基于对供应风险的识别，通过“供应端减震”来避免意外缺料；基于对供应弹性的识别，通过“需求端减震”来避免物料供应延迟。这就是物料计划“双向减震”的核心内容，也是物料计划对于供应链的核心价值。

对于“有效过滤不必要的波动”这一点，本文不再详细展开讨论。这一点指向的是避免“牛鞭效应”，其重要性无需赘言。也即，避免安全库存的高频调整，以防供应商过度解读和错误跟随。

如何实现“双向减震”？

通常，战略采购职能会负责供应风险评估和应对，执行采购职能会负责供应商交货风险的评估和改善。

物料计划职能，则需要收集、评估这些信息，并在必要时将之转化为具体应对策略。

物料计划“双向减震”的常见策略，包括但不限于以下内容：

（1）供应商交货风险与“安全库存通用标准公式”

司马曾为读者深入讨论过“安全库存通用标准公式”（详情请参阅：聊一聊安全库存通用标准公式），当时的讨论集中于简化标准公式。

实际上，通用公式本身包含有对供应商交货风险的考量。

安全库存通用标准公式：

即，SS = 服务水平对应z值 * SQRT (日需求标准差^2 * 交期 + 交期标准差^2 * 日均需求量 ^2）

供应商交期如果不稳定，则体现为交期标准差不为零。相当于，安全库存既包含有对需求波动的考量，也包含有对交期不稳定的考量。

当然，实际使用中需要注意的是，现实中经常会出现供应商按要求提前交货的情况。这种情况也一样会导致“交期标准差不为零”，计算中这是需要剔除的。

为了避免实际交期数据背后的诸多复杂情况，常见的替代方式是以供应商风险系数来处理。也即，将安全库存公式调整为：

（2）供应风险与“战略性安全库存”

注意，这里的“供应风险”不是“供应商风险”。供应风险，指的是供应市场供需失衡的风险。除了战略采购协议这种相互绑定策略之外，当出现市场供需失衡时，相当长时间的物料风险就是现实问题。

两年下来，相信各位已经对芯片、电子料风险相当熟悉。化工原料风险或许在公开舆论中影响面没那么大，但却也是真实发生的。

对于大企业而言，战略采购职能通常会分析和监控这类风险，并适时提出预警。如遇此类预警，则必要的应对方式通常体现为战略性调高安全库存水平，以尽可能保障物料供应能力。

本轮电子料风险持续之久，早已击穿了绝大多数企业的战略性安全库存。这既说明了其重要性，同时也说明了准确评估的难度。

（3）“供应商弹性评估”与“预测或需求展期”

当面临需求趋势变化、尤其是业务增长时，对于供应商弹性瓶颈的预见和准备不足，则是常见的供应链交货不良的主要原因。

因此，对于主要供应商需要进行定期评估，尤其是提前确认其弹性瓶颈和可行措施。掌握供应商的弹性局限、产能建设步骤和时间，是供应链有效应对增长的前提条件。请参见：供应商交期稳定性：产能弹性评估

当需求增长超出供应商弹性时，就需要物料计划依据产能建设预案所需要的时间，将需求展期。也即，需要提前释放需求，并给出供应商明确的信息以提升产能。

延伸讨论：物料计划和存货控制

掌握着物料需求、物料主数据的物料计划职能，通常也同时需要对存货控制负责。——这并非本文的关注点，但是有必要在这里澄清一些原则问题。

首先，物料保障能力，永远都优于存货控制。

这一原则，不可动摇。

物料计划需要澄清的是，当前的安全库存设定被迫考虑了哪些风险因素，然后由主到次、逐一探讨。如果需要控制库存，则应该与相应职能部门共同探讨并得到管理层认可之后，由相应职能部门负责实施。

其次，在保障物料供应的同时，存货控制的正确方向是什么？

（1）供应商协同。基于ABC/XYZ分析，对于AB/XY类物料，与供应商达成交期优化的具体措施，直至VMI。详见：

供应商交期优化：逻辑

供应链交期优化 1: 寄售 和 VMI

供应链交期优化 3：基于半成品备货

供应链交期优化 4：ETO业务

供应链交期优化 5：合同仓库 & 专题结束语

（2）齐套性问题。齐套性，既是对物料保障的一种强约束要求，同时它也提供了存货控制的一种方向。当然，实施过程中仍旧需要基于物料供应风险可控这一前提。