杂谈：供应链管理，仪表盘 or CPU？

        转行供应链管理那年，曾经与公司老板有过一次争论。争论的焦点是供应链的功能定位。

        老板的观点是：供应链，应当做好公司运营的仪表盘。

        而我的观点则是：供应链，应当是公司运营的CPU。

        ……

        谁都没能说服对方。这次争论，最终以老板的笑而不语结束。

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        仪表盘的定位，是很低的要求吗？

        交货绩效，有产品线、产品组、产品等多个层次，有预测、订单等多种情景，有暂时和长期多种可能。

        交货不良，有需求、供应、产能等多种来源，有人员、物料、设备、质量等多种要素。

        存货绩效，有原材料、半成品、成品等环节，有新品、常规品、退市等区分，有过低、正常、呆滞、死库等定义。

        ——KPI呈现，是体系完备的吗？

        ——所呈现的KPI结果，是真实有效的吗？

        缺乏供应链KPI体系支撑的工厂运营，又跟闭着眼睛开高速有什么区别？

        交货绩效，体现在哪个层次哪种情景？是结果还是预判？

        交货不良，当各种来源、要素交织，到底哪一个才是问题的核心？

        存货呆滞、死库的原因，是职能配合低效、需求异常变化还是供应链过度反应？

        ——如果考虑到KPI影响因子分析，又有多少工厂是有效的？

        ——缺乏供应链KPI影响因子分析和监控的工厂运营，又有什么成长希望呢？

        对供应链KPI影响因子不做分析，或者结论都是指向客户和供应商，这样的工厂运营，出路将是何方？

        如此来看，现实世界里，“仪表盘”这一要求，其实已经不低。

        回避问题总是更容易。毕竟，供应链世界，时间是解决问题的终极手段。如果一时之间还没解决，那就再多等一等。

        揭示问题总是很困难。在供应链这里，KPI只是结果，问题总是隐在兄弟职能的配合推诿之中。哪些伤疤揭得开？哪些盖子值得掀？掀起的是正确的盖子吗？

        所以，“仪表盘”这一要求，难的不是数据，而是数据的解释。最难的，其实是解释的能力和勇气。

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        CPU的定位，是很高的要求吗？

        历史与未来之间，隔着预测。预测，终归只是预测。

        需求与供应之间，隔着弹性。弹性，终归不可能无限。

        预测和弹性之间，有座桥，它的名字叫“计划”。

        ——避免弹性被需求压垮，难道不是依靠计划的主动性吗？

        ——应对预测风险，难道不是依靠计划的灵活性吗？

        如果一家工厂的计划，仅仅被赋予接单排产的要求，那么这家工厂能有靠谱的标准交期承诺吗？如果标准交期承诺都是带着各种附加条件，例如预测、订单量，那么，你怎么可能逃得开牛鞭效应？

        MTS与MTO、安全库存，并不曾有普适的绝对标准。

        稳态业务与成长业务，不应该有一样的存货约束。

        存货效率与交货绩效，看似是并不困难的选择题。

        ——交货问题，难道供应链计划策略可以置身事外吗？

        ——运营效率，难道不受计划影响吗？

        如果一家工厂的计划，头顶套着整齐划一的存货风险紧箍咒，那么如何支持业务成长？ 如果工厂计划是跟随性的，那么在市场波动中，如何能有稳定可靠的运营效率？

        计划职能在位，事实上供应链管理就承担着工厂运营的CPU功能。区别无非在于，这CPU是奔腾处理器，还是普通计算器。

        然而现实中，供应链管理身处供需之间却又经常无所依托。如果对两端都不能理解和把控，那么就只能随波逐流。至少，疲于奔命的供应链，苦劳总归是容易被人看到的。

        只是，这种局面，到底是客观命运还是主观选择？

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        争论归争论，但这并没有影响我的职位和职业生涯。

        老板仍旧在定期讨论各种报表分析时，一层层追寻问题根源直到他满意。

        而我和我的团队仍旧孜孜不倦地探寻自主预测、主动计划，探寻存货指标的平衡之道。

        ……

        后来，S&OP和生产管理会议的频度和时间逐渐下降。我也慢慢养成了喝咖啡的习惯。

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        咖啡喝得多了，就慢慢悟出一个道理：在“仪表盘”和“CPU”之间，隔着信念和能力。

        供应链风格的千奇百怪，正是信念和能力的千差万别。

（本篇完）