7-11的物流历史：“共同配送”的发展过程（上） - 《日本7-11便利店物流研究》

震戈的供应链物流学习笔记备注：震戈将近二十年的供应链物流职业生涯中，曾多次前往日本游学，在2018年的一次便利店主题的日本企业游学中，从日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二写的著作《7-11物流研究：连接国内最大的门店网世界最强后勤》一书，这是一本由A4纸打印普通装订而成的书。这本小册子一直被震戈奉为研究便利店物流及连锁零售物流IT系统设计的宝典。震戈藏书五年后的2022年，我将基于信田洋二先生过去的信息，同时与时俱进的做内容更新，陆续撰写成文字，陆陆续续分享给同样在学习道路上的你。让我们一起感谢信田洋二先生对世界的贡献；让我们一起努力创造更加先进的供应链物流管理技术。以下是正文：

第2章 最重要的政策“共同配送”的发展过程（上）

---7-11 的物流历史  

1 创业当时的课题① 收货体制的极其不完善

对 7-11 物流来说，最重要的政策就是“共同配送”。在 1974 年的创业时期，大部分是由各厂家按照每个区域，指定该区域的分店及特约店的销售员，由他们来进行渠道商品销售， 门店不能自由地选择销售员。

商品分类如图所示，囊括了软饮及牛奶·乳饮料、雪糕、冷冻食品、加工肉、山珍等多个品种，由那一天的销售员将这些商品装在配送车上送往门店。并且，商品的陈列也由销售员进行，不去管畅销、滞销，只管把自家的商品摆放在最佳位置。这种做法的弊端就是使大多数原本畅销的商品也成了滞销品。

销售员对自家商品的营业额有分配指标？，那么会优先将该商品送往门店，而不去思考这个门店和顾客想要的商品，那么现在这种可按照门店的意愿来下单的环境也不存在了。

而且，这种做法对供应商来说也不是上策。因为，一方面是最畅销的商品发生缺货及陈列量不足，另一方面库存过剩的商品在门店销售，导致业绩低迷。

7-11 在当时就对机会损失（=本来畅销的商品缺货导致业绩损失）有极其犀利的看法， 非常理解“机会损失（进店发现没有想要的商品），下次就不想上门”的心理。

一旦持续这种机会损失的状态，顾客会对门店失去信任，导致门店业绩低迷。但是，当时的供应商及批发商，认为 7-11 跟其他的小杂货店没什么两样，将其视为“只不过是长时间营业的小杂货店”，很难改变他们这种刻板印象。（微信公众号震戈：一群供应链物流专家的学习笔记）

7-11 以“最清楚商圈的性质及顾客需要的商品，这就是门店”这样的道理来说服厂家和供应商。收货的商品不是由渠道销售的营业员来判断，要实现根据门店下单的基础上来实现收货的体系，绝不是这一件容易的事，这是经过再三的交涉才获得的成果。

所谓的“从门店下单”就是指“这些商品及量是顾客需要的，因此作为门店需要事先备好，要确保必要的库存量”。

在过去的 7-11 门店，即使认为“卖场和后仓狭窄，商品没有多余的放置处，为了提高业绩必须要确保必要的库存量”，但结果还是收货数量还是与下单的数量不一致。

厂家和批发商、特约店当时考虑到其他的零售店，商品并不会优先给 7-11 周转。因此， 厂家、批发商、特约店的库存全部不是 7-11 专用，而是与其他店共用。因此，其他店发生缺货、7-11 门店也会发生缺货，产生了非常多的机会损失。

另外，即便下单，也会发生“门店不能按照约定的时间收货”的事态。在 7-11 除了一部分门店之外，在创业比较早的阶段就开始推进 24 小时营业。关于收货的时刻也是在 24 小时里可以完成的状态。但是，由于配送到门店的商品与其他店的商品混载，收货的时间就无法统一。这绝对不是为了 7-11 的营业形态考虑的配送路线、收货时刻。

对于接收商品的门店来说，由于是 24 小时营业，随时就有顾客上门，对收货时刻需要迁就厂家及批发商的方式非常不满。

2 创业时的课题② 便利店无法独立

7-11 是 365 天 24 小时营业，在创业的早期阶段就已经这样推行。当时的店家做生意，“年中岁末休息”是一种理所当然的想法，在正月还开着店，对配送来的商品进行收货作业， 无论是对厂家还是供应商，都是一种难以想象的情况。

并且，当时厂家及批发商对配送给 7-11 的商品实施的商品管理与其他小零售店相同、在黄金周、年中、正月等的繁忙期，经常出现仓库长时间休息的现象。

但是，7-11 门店是年中无休仍然在营业的（其他小店没有营业），随着这个便利性特点逐渐被顾客所认识、渗透，在长假的繁忙期，门店的营业额开始逐渐上升。尽管门店会因为仓库休息，而在长假前屯大量的库存，并进行管理，但先不说常温类商品，对于面包及牛奶等日配品，即便有库存最后还是会出现缺货，因而受到顾客的投诉。“取消仓库的休假，365 日都要供给商品”的想法日复一日增强。

另外，对于收货的商品，在创业时的问题也是堆积如山。送来的商品大多以厂家批次（箱）为单位，商品管理起来非常费劲。罐头类商品尽管平均 1 天的销售数量只有 0.5 个左右，但厂家送来的数量有 48 个（1 箱），即要在狭窄的门店管理 96 天的库存。

像这类商品的情况有很多，因此迫切需要建立能够在 7-11 门店面积内、后仓面积内， 全部商品的高效率管理体系。

到目前为止，本书列举了很多 7-11 创业初期物流上的问题，现在体系已日趋完善、社会整体的类型及生活方式已经发生变化的现在，已经明白了要及早对应持续在变化的顾客需求，并具体体现出来才是正确的做法。

3 共同配送的发展① 从“冷藏商品”开始

前面我们阐述了 7-11 创业时关于物流上存在的大量问题，认识到“建立与 365 天 24 小时营业状态相符合的物流体制是整个公司要面对的课题”。为解决这个课题，“7-11 专用的物流体系”由冷藏商品开始。

7-11 创业时的备货方式及商品结构跟现在有相当大的差异，当时还没有经营现在成为主力商品的米饭及 FF 商品（关东煮、炸鸡、肉包），俨然只是缩小版的食品超市。因此， 生鲜 3 品的备货一直不充分，采购依赖的是当时每个区域的小规模供应商等。

特别是副食、面、鲜鱼（干物等），并非是 7-11 专用的供应商，大部分是与每个地区的副食批发商、蔬菜批发商及百货店这种小规模、并与地域连接紧密的营业形态进行交易的。

让每一个厂家及批发商单独为 7-11 门店进行 365 天年中无休的配送，对厂家来说是一种很大的压迫。

当时的开店区域是以首都圈 1 都 3 县为中心、蔬菜、面、鲜鱼的厂家有 17 家以上，让每一个厂家去给门店配送是一个很大的负担。

有没有提高物流效率的方法？作为一个共同课题，自然而然开始建立“共同配送”的体系。所谓的“共同配送”是指各厂家及供应商，将商品送到 7-11 用的配送中心里，装在 17 家供应商（当时）用于配送商品到门店的车辆上。创业初期，7-11 一天有 70 台车辆将商品配送到门店，平均 20 分钟 1 台。

并且在当时，主要是配送员与门店的员工一起对照发货与商品实物，来进行商品验收， 这无论对配送员还是对门店都是很大的负担。

另外，当时是一个由于经济高度发展导致交通事故及车辆导致的公害问题为社会问题的时代，减少收货车辆是作为企业应该要解决的课题。副食及面等的共同配送做法的诞生，就是在这样的社会背景中。

当然，这样实施的效果是显著的，当初 1 天需要 70 台的配送车，随着采用共同配送的方式，只要 42 台，降低了 40%的成本。对于门店及厂家来说，都等于跨过了一条鸿沟。

（待续